Поделюсь одним простым правилом, которое работало и продолжает работать для меня, когда я строю бизнес-процессы в своей компании: перед тем, как делегировать что-либо сотрудникам и строить из этого процесс, я некоторое время выполняю работу сам. Нанимаю сотрудников только после того, как начинаю не справляться с объемом работы. Считаю, что сложно построить эффективный процесс, если не представляешь работу компании изнутри.

 

Мне приходилось заниматься и разработкой, и техподдержкой, администрировать серверы и рисовать дизайн, заниматься рекламой и даже вести бухгалтерию. Этот опыт помог мне эффективно делегировать задачи сотрудникам, а затем оптимизировать процессы.

 

Вначале мы были только вдвоем — мой партнер и я, поэтому все делали сами. Затем, начали нанимать сотрудников и постепенно передавать им различные дела. Поскольку выполняли работу собственноручно, не возникало никаких проблем с постановкой задач и контролем качества работы. Например, имея практический опыт работы с дизайном, точно знаешь, как правильно поставить задачу дизайнеру, как не “перегнуть палку” со своими хотелками и вкусовщиной-цветовщиной. Такой подход позволяет получить результат и решить любую бизнес-задачу.

 

Не возникает проблем и с контролем качества работы. Если знаешь, где можно накосячить — значит сможешь этого не допустить.

 

Еще один немаловажный аспект — бюджет и ресурсы. Когда что-то делаешь своими руками, точно знаешь, сколько рук нужно для выполнения этой работы. Это отличная возможность избежать излишние траты.

 

Когда делегируешь работу, которую раньше делал сам — точно знаешь, какие сотрудники необходимы, а кого можно уволить. Ты уже был на их месте и понимаешь, что представляет из себя работа, какие качества важны для ее выполнения. Понимаешь, как выглядит проект, выполненный без души.

 

Конечно, чтобы вникнуть во все сферы работы компании, нужно потратить много времени. Но, во-первых — это повышает качество принимаемых управленческих решений, а во-вторых — позволяет выстроить процессы с минимальными затратами за счет того, что все задачи решаются с минимально необходимыми для этого ресурсами. Возможно, такой подход может замедлить рост компании, однако правило “сначала делаешь сам, потом делегируешь” помогло мне построить достаточно эффективную команду с низкими издержками, которая сегодня обслуживает десятки тысяч клиентов по всему миру.

 

 

 

 

 

Если мы говорим об управлении компанией, то тут важно выстроить некую матрицу взаимодействия. Это необходимо для того, чтобы каждый отдел понимал, что он может дать другому. Например, техническая поддержка отрабатывает тикеты, принимает звонки и оказывает поддержку клиентам. Отдел продаж, в свою очередь, занимается продажами и передает клиентов на техническую консультацию. Другими словами, каждый отдел занимается своим делом.

 

Если мы говорим о конкретном отделе, например, отделе продаж, то внутри, если позволяют трудоресурсы, менеджеров имеет смысл разбивать на группы и устраивать соревнования. Разбиваем менеджеров по 5 человек и даем им тим-лидов. Они отвечают за план продаж всей группы.

 

Если кто-то не справляется, заболел, уволился или схалтурил, тим-лид должен урегулировать ситуацию. При этом, группы между собой могут конкурировать за дополнительные “плюшки”. Либо материальные, либо не материальные. Это может быть определенная сумма денег, новый ноутбук, билеты в театр и т.п. Такие соревнования поднимают мотивацию и полезны для командной работы. Люди понимают, что ответственны не только за себя. Если в следующий раз кто-то не сможет справиться с планом, его прикроют. Менеджеры перестают метаться — мой звонок/не мой звонок, а делают все для общего дела. Поэтому объединение в группы очень полезно.  Но не нужно списывать со счетов работу каждого менеджера. Полезно делать срезы внутри группы: большее количество звонков, сделок, клиентов. Важно соблюдать баланс между собственными показателями и командной работой.

 

 

 

Для того, чтобы грамотно выстроить бизнес-процессы, необходимо в первую очередь проанализировать работу компании и наглядно нарисовать для себя ее структуру.

 

 

Возьмем для примера компанию, которая состоит из отдела продаж, отдела разработки и проектного отдела. Составляющие отдела продаж: найм сотрудников, обучение, контроль и аналилитика. За найм отвечает HR, за обучение и контроль — руководитель отдела продаж. А за аналитику никто. Проанализировав структуру, можно оценить «узкие» места, из-за которых компания теряет деньги и упускает возможности. Как только стали понятны проблемы — оптимизируйте их.

 

Наймите дополнительных людей, поставьте новую CRM или планировщик задач. После этого можно заняться регламентацией бизнес-процессов, прописать должностные инструкции для сотрудников и отделов. Это основа стабильной работы, которая в будущем сэкономит уйму времени на обучение новых сотрудников.

 

 

Хотите поделиться своими бизнес-советами?

Обязательно пишите мне