Стресс-интервью, вопросы с подвохом, проверка актерского таланта и многочасовое ожидание под дверью — да мало ли еще способов тестировать несчастных кандидатов на должность менеджера по продажам. Но нам же нужен лучший из лучших, настоящий бэтмен. Мы узнали у предпринимателей и директора по продажам, как вычислить самого эффективного, ловкого, умного и красивого продавца.

Николай Березовский,
CEO Фабрика Франшиз

Мы тестировали много разных сайтов, но для нас самый актуальный — это HeadHunter. Необходимо сделать несколько вариантов текста вакансии и посмотреть, какой лучше работает. Как только кандидат откликается, ему приходит сопроводительное письмо нашей компании. Но это не просто приветствие, а продающее письмо. Очень рекомендую так делать. Сегодня HR — это в первую очередь маркетинг. Лучше, если наймом сотрудников занимается само руководство.

Благодаря продающему письму с видеороликом, где показана работа нашего отдела продаж, эмоции и динамика, человек понимает, что мы за компания, появляется лояльность.

После этого мы отбираем людей на групповое собеседование. По определенному скрипту наш HR общается с кандидатом, проверяет на адекватность. Это та же самая продажа нашего бизнеса будущему сотруднику, поэтому важно, чтобы HR понимал и разделял ценности компании. Проводил собеседование с душой.

За три дня до встречи кандидат получает второе письмо, где расписана базовая информация по продукту. В день собеседования мы напоминаем кандидату о нашем интервью по телефону.

Само собеседование мы проводим по модернизированной системе Константина Бакшта. Первое, что нужно сделать — создать ощущение ограниченности. Мы, например, специально делаем так, чтобы кандидатам не хватало стульев. Последний раз к нам пришло 22 человека, из них 15 сидело, а 7 пришлось стоять. Срабатывает чувство — если много людей, то тут происходит что-то действительно интересное.

Первый этап — ознакомительный. 15 минут мы рассказываем о том, чем занимается компания, показываем наши продукты. Некоторые кандидаты приходят с “короной” на голове, их мы отправляем домой. Людям, которые пришли просто послушать, у которых есть дела поважнее, и кому надо забрать жену из роддома — тоже предлагаем удалиться. Собеседование длится около 6 часов, поэтому нам не хочется тратить свое время и время наших кандидатов впустую. Тот, кто действительно хочет расти и развиваться с нами, обычно остается.

Второй этап — индивидуальное собеседование с каждым, кто остался. Тут у человека происходит дисбаланс эмоций. Мы предлагаем кандидату пройти в кабинет, где сидит “жюри”, состоящее из главных лиц нашей компании. И начинается стандартное интервью. Но вопросы мы задаем такие, чтобы менеджер сам себе продавал нашу компанию.

Далее, делаем перерыв и выбираем понравившихся кандидатов, которых приглашаем на следующий этап индивидуального собеседования.

Третий этап — еще одно индивидуальное собеседование. Оно более детальное, чем предыдущее. Мы хотим узнать ценности человека, понять, как мы можем быть полезны друг другу. Один из вопросов этого этапа — “У вас на карте неограниченная сумма денег, на что вы ее потратите?” И ответ может многое рассказать о кандидате. Таких вопросов много, на этом этапе важно раскачать человека эмоционально.

После этого, мы оставляем наиболее подходящих кандидатов и назначаем конкретный день выхода на работу, обговариваем условия. Учитывая продолжительность нашего собеседования (4-6 часов), остаются только те, кто действительно хочет работать в нашей компании.

Олеся Тибирькова,
Директор по продажам ITECH.group

Формат собеседования — обычный диалог. Если у соискателя был опыт продаж, прошу рассказать о том, что он продавал. Сразу становится видно знание продукта, считывается формат общения и реакция на нестандартные вопросы.

Ключевым фактором при выборе сотрудника в команду являются личные качества человека — его активность, гибкость, оптимизм, нацеленность на результат, автономность. Научить можно всему, переделать человека сложнее. Я должна быть уверена, что, поставив задачу сотруднику, увижу результат, а не отговорки  — «я же делал», «я звонил».

Второй важный фактор — предыдущий опыт работы и динамика в профессиональном развитии человека. Если он растет, осваивает новые навыки, получает знания, берет на себя больше ответственности на новой должности и готов отвечать за результат, значит и у нас в компании он будет добиваться поставленных целей, а не просто отсиживать положенное время.

Эдуард Шмидт,
сооснователь Sale Consulting Group

При собеседовании очень важно обращать внимание на те навыки кандидата, которые необходимы вашему бизнесу в первую очередь.  Я выделяю 4 компетенции, которые нужно оценивать при подборе менеджера по продажам.

Знание продукта

Каждая компания хочет нанять человека, который хорошо разбирается в продукте. Чаще предпочтение отдают технарям. Продукт такой сотрудник знает лучше, а продавать его можно научить.

Знание техник продаж

Важно понимать, насколько менеджер подкован в продажах. Знает ли он как бороться с возражениями, устанавливать контакт с клиентом, делать красивую презентацию и завершать сделку.

Управление проектом

Если продажи сложные и долгие, менеджер должен уметь вести проект. Когда сделка не заканчивается получением денег от клиента, а идет дальнейшее взаимодействие с заказчиком — может возникнуть много нюансов. Продавец должен понимать весь бизнес-процесс и уметь грамотно урегулировать любую ситуацию.

Понимание бизнеса клиента

Тут важно, чтобы менеджер умел мыслить теми категориями, которыми мыслит топ-менеджмент клиента. ТОП-менеджмент не интересуется  характеристиками и техническими параметрами вашего продукта. Он думает о бизнес-показателях: затраты, издержки, эффективность, время и т.п. Другими словами, это умение менеджера по продажам переложить технические характеристики продукта на бизнес показатели клиента, показать их взаимосвязь. Как, например, скорость работы системы влияет на количество выполненных операций за определенное время?

Какая компетенция стоит на первом месте по важности?

На мой взгляд, это бизнес-смекалка. Продавец должен уметь говорить на языке бизнеса клиента, если, конечно,  он хочет общаться с ТОП-менеджментом.

Когда такой цели нет, есть возможность работать с руководителями отдела/подразделения. Но, если ЛПР стоит выше, сотруднику будет сложно продавать на заявленном уровне, поскольку он начнет “грузить” директора техническими характеристиками. Ему это не интересно.

Для большинства компаний знание продукта стоит на первом месте. Они хотят найти человека, который может максимально правильно донести информацию о продукте клиенту. Он может и донесет, но не обязательно до того, кто принимает решения. Поэтому самый важный навык — это бизнес-смекалка.

Как понять есть ли у кандидата бизнес-смекалка?

1. Попросите его принести на собеседование визитки своих клиентов. Если на визитках контакты директоров — есть вероятность, что менеджер умеет мыслить на уровне топ-менеджента.

2. Можно пойти другим путем. Обратите внимание на компании, которые работают с вашими же клиентами, но продают им какой-либо продукт, отличный от вашего. Пригласите на собеседование успешных менеджеров из этих компаний, которые уже успели поработать с топ-менеджментом. Секрет в том, что умному сотруднику нет особой разницы, какой продукт он продает. Он умеет разговаривать с ТОП-ами на одном языке — вот что важно.

Знание продукта всегда можно прокачать на испытательном сроке. Это вопрос простого обучения. Гораздо важнее оценивать умение менеджера мыслить бизнес-категориями (прибыль, экономия, издержки и т.д.)

Что дальше?

После того, как вы оценили компетенции кандидата, попросите его рассказать о том, какие показатели продаж были у него на предыдущем месте работы. Если он начинает “плавать” — это плохой знак.

Не стоит пытаться спрогнозировать то, как менеджер будет работать в вашей компании. Ваша задача — заглянуть в прошлое и оценить его способности. С вероятностью 99% кандидат будет показывать такие же результаты, как и на прошлом месте работы.

После личного общения с кандидатом, обязательно получите рекомендации с прошлого места работы. Это очень ценная информация, которой не стоит пренебрегать.