Не каждый предприниматель — сенсей продаж, способный обучить новобранцев цыганской прыткости загонять товар. Что делать с новым менеджером? Приставить к нему более опытного коллегу или дать волю чувствам и довериться его сообразительности? Мы поговорили с успешными предпринимателями и выяснили, как научить нового менеджера продавать ваш продукт максимально эффективно.

Антон Кузьминых,
CEO Scriptology

До приема новых менеджеров необходимо создать «книгу продаж». В ней прописать всю информацию о продукте, технике и алгоритме продаж, о клиентах, возражениях, конкурентах, правилах работы с CRM и взаимодействиях с другими отделами. Не отвечать на вопросы сотрудников, если ответы уже есть в «книге продаж», поскольку они должны научиться решать проблемы самостоятельно.

Приглашать на работу несколько менеджеров (от 3-х человек). Лучше тратить время на группу, чем на одного сотрудника. Кроме того,  у новичков будет своя «тусовка», внутренняя и внешняя конкуренция со «старичками».

В зависимости от продукта/услуги, первые несколько дней стоит посвятить исключительно обучению сотрудников (от 3-х до 10 рабочих дней):

1. Показать офис и познакомить с руководителями ВСЕХ отделов, не зависимо от того, будут ли они взаимодействовать в будущем. Рассказать о компании и продукте.

2. Провести тренинг по продукту. Не просто рассказать, а показать как он работает, как он устанавливается, и т.д. Если вы продаете услугу, то объяснить ее особенности.

3. Провести тренинг по продажам продукта компании. Обязательно с практическими заданиями: продать продукт, отработать возражения и т.д.

4. Показать как работает CRM-система и алгоритм продаж (т.е. все, что надо сделать после того, как клиент сказал «Да, давайте счет»). В этот же день новый сотрудник занимается поиском первых клиентов.

5. Аттестация. Прямое общение о продукте, о клиентах. Ролевая игра с продажей. Первые звонки.

Чтобы повысить у новичков стимул развиваться, необходимо назначить разный оклад для тех, кто прошел аттестацию с первого раза и тех, кто провалил задание.

Обязательно должны быть «полевые» обучения. Что это значит? РОП или тренер весь день находится рядом с менеджером. Они совместно готовятся к каждому звонку (звонки записываются), совместно ездят на встречи. У РОПа или тренера должен быть бланк оценки. Они необходимы для того, чтобы наблюдать за развитием сотрудников.

Юрий Зырянов,
CEO Freshcube

Умение продавать складывается из коммуникационных навыков менеджера и знания продукта. Можно растить «продажника» внутри компании или нанять готового спеца. Первое дешевле и подходит для небольших компаний. Мы поступаем именно так. Второй вариант дороже и больше подходит для крупных компаний.

Что касается знания продукта, такое обучение происходит только внутри компании. В идеале у вас должен быть специальный курс по продукту, который обязан пройти каждый продавец. Но так бывает далеко не всегда. Чаще встречается обучение на примере старших товарищей. Новичок ездит на встречи с опытным менеджером, слушает звонки, подглядывает за работой PM-а или сам выполняет пару простых проектов, чтобы лучше понимать структуру услуги и цены. Очень хорошо сочетать оба подхода — сначала теория по продукту, затем аттестация и только потом практика «в полях».

Хорошим инструментом, помогающим обучить менеджера, является ваша CRM. Она у вас есть, не так ли? С CRM начинается подключение менеджера к рабочему процессу в нашей компании.

Сергей Красильников,
Бизнес-тренер в Krasov.org

Если говорить об обучении продавцов, то нужно начать с самого важного догмата — человек будет эффективен если:

1) У него будут знания.
2) У него будут навыки.
3) У него будет мотивация.

Если не хватает одного из трех составляющих, то ничего не получится. Есть еще пласт управленческого искусства — умение планировать и организовывать продажи. Поскольку к обучению менеджеров по продажам это не относится (скорее это относится к обучению руководителей отделов продаж), то этот аспект мы опустим.

Теперь дорога расходится на два направления: обучение группы продавцов и обучение одного новобранца.

Если стоит задача обучить весь отдел, то лучше всего подойдет корпоративный тренинг (или тренинг от внутреннего тренера) + наставничество (полевое сопровождение). Научиться наставничеству можно на открытых тренингах.

Корпоративный тренинг будет написан непосредственно под вашу компанию и решать именно ваши задачи — это огромный плюс. Но если сотрудник один, то задача усложняется. Я вижу два решения:

1) Вебинары. Но у данной формы обучения отсутствует важный момент — практическая отработка знания. Поэтому если вы решились на вебинары,  следует убедиться, что с наставничеством у вас все хорошо, поскольку необходимую практику нужно будет организовывать своими силами.

2) Оплата участия продавца в открытом тренинге. В случае, если продавцы по одному у вас иногда появляются (текучка есть везде), стоит договориться с провайдером открытых тренингов о скидке за будущий объем. Самое главное понять соотносится ли материал тренинга с вашей схемой продаж.

У вебинаров и отрытых тренингов тоже есть свои минусы — они построены на абстрактных продуктах, а не на вашем. Эту задачу можно закрыть через формирование четкой системы адаптации, включающей тренинг по продукту. Только этот тренинг должен быть построен не только на технических характеристиках, но и на выгодах от продукта. Подобный тренинг можно заказать у стороннего тренера, с учетом передачи вам технологии проведения, или упаковки его в инфо-продукт (например видео-курс).

А теперь второй догмат: обучение — это не разовое мероприятие. Все тренинги, как продуктовые, так и по продажам, нужно уложить в единую систему адаптации сотрудника. В этой системе должен быть свой дневник, где за каждое обучение участник получает оценку, исходя из тестирования или полевого среза знаний. Кроме того,  в этом дневнике прописываются необходимые количественные и качественные KPI. По этим показателям принимается решение оставлять сотрудника или нет. Обычно контролем прохождения адаптации занимается HR.

Догмат третий: важнее всего не входное обучение, а наставничество на рабочем месте. Большинство увольнений происходит на первых трех месяцах работы. Поэтому важно не бросать продавца в море проблем, нужно помочь ему выплыть, выйти на результаты. Наставником должен быть непосредственный руководитель или опытный коллега. Быть наставником — это отдельный навык, ему тоже необходимо учиться.

Роман Борисов,
Генеральный директор «Ваш отдел продаж»

В каждой компании должен быть сценарий продаж, перечень регламентов, свод правил. Еще лучше иметь корпоративную «книгу продаж», которая должна включать в себя все области продаж и реализации продукта (технические характеристики, особенности продаж данного продукта и его отгрузки).

Если к новичку приставить опытного менеджера, он будет преподносить информацию «под своим соусом», но изучая «книгу продаж» новичок проносит всю информацию через призму своего сознания + книга экономит время.

В первые 2 недели становиться ясно выживет ли менеджер в вашей компании. Если через месяц  он проявит себя, можно вкладывать деньги в его обучение.

Вместо стандартного тренинга я бы рекомендовал делать коучинг. Тренер может работать дистанционно или приезжать в офис и в течение месяца/полугода натаскивать команду. Это делается для того, чтобы менеджеры могли самостоятельно генерировать свои речевые модули или разруливать ситуции без помощи опытного наставника.

Я очень верю в пользу тимбилдинга, поскольку высокая конкуренция влечет за собой озлобленность. Когда работник чувствует, что компания заботится о нем, он начинает больше выкладываться.