Яков Новиков,
Сооснователь Modulbank

Мы задумались о систематизации, когда готовили стратегию развития проекта для инвестора. По плану, отделения нашего банка открывались во всех городах-миллионниках. Чтобы обеспечить высокий уровень клиентского сервиса, мы тщательно отбирали первых сотрудников. Главный критерий звучал просто: быть с нами на «одной волне», разделять организационные ценности проекта. Наши московские менеджеры стали первопроходцами. Сначала они отработали стандарты обслуживания в первом отделении. Самых лучших мы снарядили в регионы, где они в качестве руководителей запускали отделения на местах. По такой системе нам удалось распространить корпоративную культуру и ценности нашей компании. Сейчас мы проводим обучение новых сотрудников, устраиваем конференции по скайпу, вместе решаем задачи и отрабатываем отзывы клиентов. Системный подход стал ключевым моментом в выстраивании такой масштабной региональной сети, как у нас.

Перед запуском проекта мы провели серию интервью с предпринимателями, чтобы узнать, чего им не хватает в банках, и с какими трудностями они сталкиваются. После анализа всех данных, создали прототип продукта и протестировали его на друзьях-бизнесменах.

Мы до сих пор проводим опросы и юзабилити-тестирования своей аудитории. Недавно попробовали новый способ – организовали деловую игру и брейншторм с клиентами. Если решение вопроса, который задал предприниматель, затягивается, значит, произошел сбой в наших бизнес-процессах. Чтобы его отследить, а лучше всего – предотвратить, у нас  проводятся еженедельные трекинг-совещания. Каждый отдел отчитывается и рассказывает с какими вопросами столкнулся и как их решил. Если решение не было найдено – вместе думаем, что изменить.

В нашей команде отношения строятся на взаимном уважении и доверии. Open space – это наш стандарт. В офисе нет персональных кабинетов, чтобы общение между отделами было максимально открытым и без преград. У меня и моих партнеров тоже нет фиксированных рабочих мест. Мы сидим с разными отделами, чтобы быть в курсе всех вопросов и, при необходимости, помочь сотрудникам с их решением. Кроме того, у нас существует практика обмена профессиями. Один-два раза в месяц каждый обязан поработать в другом подразделении. IT-специалист, к примеру, может один день поработать в роли бизнес-ассистента. Я с партнерами – не исключение. Так мы видим профессию изнутри и одновременно становимся ближе к своим клиентам.

Из сторонних продуктов для автоматизации процессов мы используем CRM-систему на базе Microsoft Dynamics. Остальной софт является внутренней разработкой. Его мы «пишем» сами, включая портал.

Дмитрий Бадер,
Основатель Практикум

Из-за отсутствия системы внутренних процессов, мы теряли много денег. Появились лишние затраты на устранение хаоса. Получается, сначала создавали беспорядок, а потом тратили силы и средства, чтобы его исправить. Не оставалось времени на стратегические задачи. Вертелись как волчок на одном месте.

Чтобы вывести компанию из стагнации, разбил свою деятельность по направлениям и по каждому прописал процессы. Раньше мы занимались бизнес-мероприятиями, сейчас открылись арт и beauty направления. Стал простаивать более четкие иерархические цепочки в структуре, систематизировать передачу информации. Выявил слабые и сильные стороны в бизнесе. Анализ показал, что сильной стороной является продукт и потребность в нем, а слабой – кадры. На этапе роста всегда нужны мультизадачные люди, готовые работать в хаосе. Поднятие новых направлений достаточно энергозатратно и я столкнулся с тем, что большинство сотрудников готовы работать только по шаблонам, а слишком креативные обычно неуправляемы. Найти золотую середину – основная сложность, с которой пришлось столкнуться.

Когда встала задача выявить узкие места в бизнесе, прописал цели, к которым нужно прийти через полгода-год. Дальше обычно не планирую, чтобы не вгонять себя в рамки. Прописал какие манипуляции и задачи приведут меня к этим целям. Так по ступенькам спускался вниз от глобальных целей к локальным небольшим задачам. По пути отсек все лишнее и ненужное. Получилась простая и понятная цепочка, которая показала основные проблемы. Подобрать решение к какой-то конкретной задаче уже более выполнимо.

Сейчас заканчиваю переход на другую CRM-систему (amoCRM с доработками – прим. ред.), на новый этап автоматизации процессов. Старая система не была интегрирована с ip-телефонией, ведением учета продаж, e-mail рассылкой, анализом трафика, перепиской с клиентом и тп, что создавало хаотичность в бизнесе и было крайне неудобно. Из-за разрозненности инструментов и перетаскивании контактов с места на место, терялись лиды. Это очень усложняло работу, поэтому нам понадобился единый и простой пульт управления.

Прописав все возможные стратегии масштабирования, выбрал две, которые подходят моему бизнесу – интенсивность и переход к премиум форматам. Первый путь – увеличение количества новых направлений + разнообразие продуктов. Второй – создание мероприятий не просто для профессионалов в своей сфере, а для бизнес-ориентированной публики, которая либо уже имеет свой бизнес, либо намерена его создать.

Роман Коган,
Директор по развитию Beet Lab

Мы занимаемся проектами, которые кроме нас умеют разрабатывать очень немногие, поэтому создание новых филиалов или быстрый рост штата нам не подходит. Идем по пути повышения качества, среднего чека и, как следствие, медленного прироста сотрудников.

Для нас большой проблемой являлось создание фронт-офиса. Чтобы продажник мог объяснить клиенту, зачем ему нужен интернет-сервис, необходимо, чтобы он сам это понимал. Таким образом, первым шагом на пути к увеличению компании стало создание понятных мануалов про мобайл, как для клиентов, так и для нас самих. Это подразумевает необходимость знать как можно больше о нашей отрасли и следить за развитием многих других отраслей.

В основе роста лежит синергия и оптимизация бизнес-процессов. Синергия позволяет сглаживать острые углы процессов за счет качественного взаимодействия отделов, а все времяемкое, вроде рекламы и продвижения, отдано на аутсорс.

Мы решили не экономить на качестве работы и поставили два принципа: все разработчики в штате и собираются в команды под проект. Одна команда работает над одним проектом и не более. Сдав проект, они принимаются за следующий. Если у нас единовременно два проекта, набираем вторую команду и сажаем ее за второй проект. Большая часть команды постоянно работает в офисе, так как контроль в разработке – вещь крайне важная и напрямую влияет на результат.

CRM-системами мы не пользуемся, потому что разработка – вещь недешевая и у нас нет большого потока лидов, чтобы требовалась система, заточенная именно под продажи. Но, в качестве таскменеджера, используем связку из гуглодоков и асаны. Плюс, у каждого есть свой тудуист, с помощью которого ведутся все остальные дела.

Основа масштабирования – это грамотный подбор кадров, автоматизация, политика компании, не пропускающая экономии на качестве основных продуктов. По крайней мере, для нас такой подход работает.