Никита Лялин,
Управляющий партнер OnlinePBX

Молодым компаниям системность не нужна. Нужны продажи, чтобы понимать — выживет бизнес или нет. Систематизировать компанию нужно при переходе к этапу Юности по Адизесу.

Думать об этом нужно раньше. Первое что потребуется — внедрить управленческую отчётность, хотя бы на таком примитивном уровне как дашборды или панели мониторинга. Для небольших компаний этого хватит надолго. Второе, что потребуется — изучить текущую структуру компании: кто и чем у вас занимается.

Под словом «изучить» имею в виду не только рефлексию, но и активные действия. Нужно выделить и описать должности, составить инструкции для них. На мой взгляд, идти лучше сверху вниз, от собственника.

После этого станет понятно, как строятся процессы в компании. Скорее всего, у вас не будет единого (сквозного) процесса и для каждого отдела нужно выделить свои ключевые для бизнеса вещи. Вот их и нужно систематизировать, формализовывать и управлять ими.

Про корректировки

Здесь предпочитаю теорию бутылочного горлышка по Голдратту. После того как ключевые процессы понятны, описаны и систематизированы, можно замерять результативность на каждом из этапов. Узкое горлышко здесь этапы, где работа задерживается дольше всего по времени или больше всего потерь.

Изменения начинаются с первых двух-трёх наиболее слабых мест. Менеджер должен понять причины, которые приводят к потерям/простоям и устранить их. Тут не может быть универсальных ответов — каждый бизнес уникален. Поэтому советов дать не могу.

А чтобы не было конфликтов между отделами, KPI отделов и сотрудников должны строиться, исходя из ключевых процессов.

Про отчетность и контроль

Мы используем все типы отчетности, плюс наблюдаем ежедневные показатели.

Каждый день следим за нагрузкой и производительностью, и балансируем эти показатели. Например, сегодня мало пропущенных звонков — уделяем больше внимания текстовым заявкам, и наоборот. Ежедневные показатели нужны только для ежедневной оперативной работы — нельзя наказывать или поощрять, опираясь на них.

Однако эти показатели складываются в еженедельный отчет. Он строится для анализа качества и производительности работы. Сравнивая с предыдущими неделями, можно увидеть динамику и понять, стало лучше или хуже. Недельный отчет уже дает представление о выполнении плана. Если нормативы не выполняются — это повод для работы с персоналом.

Месячный отчет — промежуточный (итоговые показатели у нас привязаны к кварталу). Он используется для подведения итогов и анализа динамики, по аналогии с недельным. Но, в отличие от недельного, где основной упор на показатели конкретных сотрудников, месячный отчет используется для анализа работы всей группы или отдела.

Квартальный отчет — самый важный. На основании этого отчёта сотрудники премируются или депремируются, поэтому у него должна быть максимальная точность. Каждый раз мы его пересчитываем, а не суммируем ежемесячную отчетность. На обработку таких отчетов уходит 2-3 рабочих дня.

Тимур Валишев,
CEO JivoSite

Опишу подход, который использовал, создавая jivosite.ru и octoline.ru. Каждый процесс в компаниях выстраивался в три этапа:

Первый этап. Если компания находится в начале пути, ты еще не знаешь что и как делать + отсутствует свободный бюджет на найм сотрудников. Когда выполняешь работу сам — видишь процесс изнутри. В этом заключается самая большая ценность данного этапа. Только побывав на месте сотрудника, понимаешь, как найти правильного человека на нужную позицию и организовать рабочий процесс, а самое главное — какой уровень качества требовать от подчиненных.

В своих компаниях я писал код, вел бухгалтерию, сдавал отчетность в налоговую, занимался дизайном интерфейсов, подбирал кадры, настраивал директ, составлял тексты договоров и работал единственным сотрудником техподдержки и продаж. В результате, я хорошо понимаю, как автоматизировать и делегировать задачи, а от каких вообще можно отказаться. Понимаю, как выглядит хорошо сделанная работа.

Второй этап. После того, как сам разобрался в процессе, можно нанять сотрудника. Делегировать ему выполнение работы в рамках уже построенного процесса. На этом этапе тоже есть чему поучиться — нужно успокоить внутреннего перфекциониста и запретить себе микроменеджмент. Кроме того, надо научиться правильно мотивировать сотрудника, обеспечить комфортные условия работы, решить некоторое количество юридически-бухгалтерских вопросов.

Третий этап. Если все работает нормально, можно делегировать ответственность за построение и поддержание процессов работы в отдельной области менеджеру. Я занимался управлением этой областью сам, поэтому знаю, как поставить руководителю задачу, и какие компетенции искать в сотруднике. Этот шаг еще более сложный, чем просто делегирование работы — нужно доверить другому человеку поддержание и развитие механизма, который построил ты сам. Тут опять нужно бороться с искушением вмешаться в ежедневную работу и правильно выбирать способы воздействия.

Если все сделано правильно, получится растущий организм, который работает с минимальным участием основателя компании. Можно переходить к выращиванию нового бизнеса.

Дмитрий Бороздин,
CEO RetailCRM

Необходимо сразу понять ключевые опоры бизнеса, точки, где вы создаете пользу клиенту. Обьясню на примере нашей компании:

Мы постоянно вкладываем ресурсы в развитие технологий и разработок, но не забываем про клиента — занимаемся привлечением и консультацией. Настраиваем, подключаем и помогаем ему в использовании нашего продукта. Поэтому у нас есть 3 ключевых департамента:

• R&D — там много парней, чье время очень дорого и направлено на развитие ключевых технологий и ядра CRM-системы.
• Продажи и маркетинг — все, что связано с разъяснительной работой для клиентов и их привлечением.
• Интеграция и поддержка — отвечает за проекты настройки CRM под бизнес клиента.

У каждого департамента свои KPI. Например, департамент интеграции и поддержки:

• NPS клиента. Менеджер связывается с клиентом и спрашивает насколько он готов рекомендовать нас по шкале от 1 до 10 (+ фиксируется обратная связь). Часто, я сам прослушиваю такие разговоры и понимаю боль клиента, точки, которые нужно улучшить.
• Маржинальность проектов интеграции
• Количество и сумма выполненных проектов

Свой набор показателей имеет и отдел поддержки — количество закрытых тикетов, удовлетворенность клиента и другие. С маркетингом и продажами все еще прозрачнее.

Про корректировки

Чтобы корректировать систему управления компанией необходима базовая структура организации и работа с человеческим фактором.
Деятельность организаций циклична. Этапы агрессивного роста сменяются более спокойными периодами, когда мы стабилизируемся и перевариваем набранный объем. Такие этапы работы и сна. Тут важен баланс.

На этапе агрессивного роста, одни сотрудники находятся в стрессе, у них падает производительность, а другие решают одну задачу за другой, как спецназ на особо важном задании.

На этапах стабильности все с точностью наоборот — в приоритете соблюдение правил, регламентов и базовых ценностей. Многим трудно перестраиваться. В крупных компаниях такие циклы не всегда заметны. Они не сказываются на работе подчиненных, чего нельзя сказать о малом бизнесе. Это надо понимать и объяснять ситуацию коллегам.

Про отчетность и контроль

Руководители департаментов ежемесячно присылают мне отчеты по своим показателям. Динамику в рамках дня и недели мы отслеживаем в CRM + устраиваем небольшие внутрикомандые митинги. Все ключевые данные я свожу в отчет, туда входят около 35 показателей, касающихся наших расходов, доходов, эффективности работы, состоянию клиентов.

Каждую неделю руководству компании автоматически формируется и приходит на почту агрегированный отчет о состоянии клиентской базы — объем платежей, списаний, поток заказов и денег, которые проходят через CRM, и другие показатели, связанные с самочувствием наших клиентов.

Отдельно ведется отчет по финансовым потокам и бюджетированию. Все это используется для диагностики проблем и принятию более точных тактических и стратегических решений.

Андрей Судариков,
Co-Founder PlayDisplay

Любой бизнес начинается с продаж, поэтому не стоит сразу браться за строительство системности. После того, как продажи пошли, можно браться за планирование отделов своего бизнеса. Постепенно брать людей, которым ты будешь передавать работу. Но не дубликат своих дел, а управление отделом. “Я стою на кассе, пеку пироги и занимаюсь дизайном упаковки. Сегодня я заболел, теперь ты печешь пироги, стоишь на кассе и занимаешься дизайном упаковки. Вдвоем не справляемся? Возьмем третьего. Он будет печь пироги, стоять на кассе и заниматься дизайном упаковки” — так не пойдет. Мы берем человека, которому передаем целый отдел и он им рулит. Берем, например, человека, который отвечает за производство. Он печет все пироги, а мы его не грузим другими обязанностями и сами не лезем в его дело.

Когда компания начнет расти, руководитель отдела будет нанимать людей на дополнительные подфункции этого отдела. Курировать и контролировать его надо, но, если вы отдали человеку управление, дальше за все отвечает он сам. Так структура будет разрастаться и сохранять свою системность.

Про корректировки

Когда что-то не работает, мы это меняем. Такой подход оказывает воздействие на развитие нас, как на руководителей. Видим, что где-то сделали ошибку, работаем над собой, и это влияет на работу всей команды.

 Про отчетность и контроль

Как контролировать работу? Ставить KPI. Задачи должны быть прописаны в цифрах. То, что мы можем считать, мы можем контролировать. Должны быть показатели, к которым нужно стремиться. Например, мы выпустили продукт, нам нужно делать определенные продажи ежемесячно и выйти на определенные продажи в год. Мы этим и занимаемся. Если ничего не считать, точек для роста не будет. Ставьте простые показатели и стремитесь их реализовывать. Если не дотягиваешь до результата — находи ошибки и корректируй работу.