Роман Гуторов,
Основатель IQ Consulting;
Директор направления кредитования АО “Городская Сберкасса” (МФО)
Упрощенную модель работы с клиентами можно разделить на четыре основных элемента:
1. Привлечение новых клиентов
2. Развитие отношений с клиентами
3. Сопровождение клиентов; реализация мероприятий, направленных на их удержание и повышение уровня лояльности
4. Возврат ушедших клиентов
Не все предприниматели понимают важность работы с уже существующей клиентской базой, особенно сейчас – в кризисный период. Они увлекаются высокозатратными процессами увеличения входящего потока звонков, числа посетителей сайта, магазина или офиса. Менеджеры заточены на максимально возможное количество одноразовых продаж. Лишь немногие из них имеют под рукой скрипты или upsale-сценарий.
В компаниях с чётко выстроенными бизнес-процессами, практически не бывает «мёртвых» клиентов. Для этого необходимо формировать рабочие базы данных по клиентам с номерами телефонов, электронными и почтовыми адресами и, даже с профилями в соц сетях. Глубина наполнения зависит от потребностей и специфики бизнеса. Пока контактных данных нет, вы не можете считать клиента «своим».
На каждом этапе есть и будут «отказники», но работа с ними не должна прекращаться. Во-первых, обязательно пропишите сценарий работы с такими клиентами. Как минимум, используйте технологию повторного звонка/контакта с выяснением причин отказа. Аккумулируйте информацию и используйте ее для корректировки коммерческих предложений, скриптов, а иногда и бизнес-процессов. Вне зависимости от статуса клиента в воронке, включите каждый контакт в контент-план компании. Ваша задача создать максимум полезной информации по отраслевой тематике компании (и/или клиента), новостную рассылку о продуктах и услугах. Помимо обезличенных контактов (рассылок), позаботьтесь о регулярных повторных звонках таким клиентам. Скрипт звонка «отказникам» должен отличаться от скрипта при обработке «холодной» базы.
Классифицируйте всех действующих и потенциальных клиентов на группы по степени важности для компании. Самый простой способ — регулярный АВС-анализ базы по важным критериям (обычно это объёмы выручки, продаж и прибыли). Сценарии взаимодействия с клиентами из разных групп должны отличаться друг от друга.
Чтобы удержать и повысить уровень лояльности клиента (NPS), вовлекайте его в процессы проработки новых направлений деятельности, продуктов, услуг и контроля. Это могут быть регулярные опросы, интервью для корпоративного бюллетеня/газеты, создание «закрытого клуба» VIP-клиентов, проведение специальных акций или мероприятий.
Если факт ухода клиента или отказа зафиксирован, постарайтесь выяснить причины. Они могут быть совершенно разные: более выгодное предложение конкурента по цене/качеству сервиса, не отработанные в срок рекламации, ликвидация бизнеса или открытие нового направления деятельности. В зависимости от принадлежности клиента к той или иной группе, реализуйте соответствующий сценарий. Иногда достаточно разговора руководителя с клиентом по телефону, а бывает, что к процессу необходимо подключить владельца компании или покреативить.
Мне известен случай, когда к владелице компании-отказника в её день рождения (после ряда безуспешных переговоров) прислали актёров в красочных костюмах начала 18 века. В её офисе разыграли целый спектакль с представлением «придворного глашатая» и его свиты, который «с пергамента» и под звуки труб зачитал поздравление с «челобитной» о проведении ещё одного тура переговоров, желании восстановить партнёрские отношения и готовности принять во внимание все её «капризы и пожелания». Закончилось представление «подношением» подарка из рук двух «слуг-носильщиков». Цель мероприятия была достигнута — именинница растрогалась и перезвонила «отправителю».
Приведу еще один пример. Однажды ко мне обратилось руководство банка по вопросу подбора и обучения сотрудников в группу продаж. Им были необходимы новые клиенты для обеспечения роста показателей оборотов и остатков по расчётным счетам юридических лиц, комиссионного дохода и пр. В банке был отдел по работе с клиентами из трёх человек, но руководство не удовлетворяли результаты их работы — количество привлечённых клиентов и открытых счетов. Топ-менеджеры готовы были платить хорошие оклады, в три-пять раз больше действующих ставок (!), и высокие бонусы новым сотрудникам, определили для рекламной поддержки хороший бюджет, планировали набрать опытных продажников «со своей клиентской базой» в количестве 5-7 человек. В процессе анализа действующей системы продаж, выяснилось, что на тот момент счетами в банке пользовались всего 370 клиентов, и лишь 190 из них проводили более одной операции в месяц. Самое интересное — количество открытых счетов в этом банке было более 1920, то есть 1550 (81%!) клиентов не работали по счетам, а около 400 клиентов не провели через банк ни одной операции. Этот факт мало интересовал руководство. Путём немалых усилий удалось переубедить их отработать действующую клиентскую базу, используя имеющиеся ресурсы, и без рекламного бюджета.
Что было сделано
Мы провели оценку уровня подготовки и компетенций сотрудников отдела продаж, скорректировали систему мотивации, планирования и контроля. Работа отдела была временно переориентирована на действующих клиентов (открытые счета). Мы разработали скрипты и тексты коммерческих предложений (писем), с обязательным ведением клиента в программе IBMLotusNotes/Domino.
Клиентскую базу мы поделили на несколько основных блоков и, в соответствии с уровнем подготовки, распределили между менеджерами. Задачи ставились достаточно простые:
1) подтверждение (а иногда и поиск) и актуализация контактных данных клиентов по всем открытым счетам, занесение их в программу;
2) закрытие неработающих счетов клиентов, с которыми не удалось связаться;
3) проработка взаимодействия с собственниками и первыми лицами компаний с неработающими счетами на предмет заведения оборотов и расчётов через банк, формирование пакетных предложений, исходя из потребностей и запросов;
4) с группой клиентов, мало работающих по счёту, проводились переговоры о дополнительных продуктах банка и возможности увеличения оборотов и остатков по счетам;
5) для постоянных (крупных) клиентов разработаны индивидуальные продукты, специальные тарифы и условия обслуживания не только для самих компаний, но и для их персонала, руководителей и собственников;
6) со всеми группами мы реализовали совместные мероприятия по привлечению и вовлечению в «закольцованные» схемы работы и обслуживания в банке их контрагентов и многое другое.
Что в итоге
После 5 месяцев работы отдела, осталось 1750 открытых счетов юридических лиц, при этом каждый месяц открывалось 5 новых счетов (без отработок холодных баз, только по рекомендациям). Работающих счетов стало более 600, обороты по счетам юрлиц увеличены на 40%, остатки на счетах вдвое превысили первичные показатели, комиссионный доход вырос на 50%, на обслуживание были переведены несколько экспортных контрактов клиентов, что позволило увеличить объемы конверсионных операций почти втрое. Повторюсь, всё это было реализовано без дополнительных затрат на рекламу, увеличения штата за счёт привлечения «дорогостоящих специалистов».
И помните: удержание достигнутых на рынке позиций и достижение новых высот развития бизнеса, невозможно без автоматизации процессов и внедрения CRM-системы. Как говорится в Википедии: «CRM — это модель взаимодействия, основанная на постулате, что центром всей философии бизнеса является клиент, а главными направлениями деятельности компании являются меры по обеспечению эффективного маркетинга, продаж и обслуживания клиентов.»
