Алексей Урванцев,
Основатель «Подьем Продаж»
Адаптационный период нового менеджера
Первые 5 дней адаптации новичок нуждается в максимальной опеке. Закрепите за ним более опытного сотрудника, у которого основной задачей должно стать обучение. Постарайтесь разгрузить вашего опытного менеджера от других задач на время адаптации, в противном случае компания потеряет деньги, которые она вложила в поиск новых сейлзов. Чем больше внимания вы дадите новичку в первые дни, тем быстрее он окупит себя.
В первую очередь обьясните новичку стандартные вещи: ознакомьте с историей компании, организационной структурой и бизнес-процессами. После прохождения всех этих вещей, научите его выполнять обязанности строго по инструкциям. Если руководитель ожидает от новичка какого-то “творчества” — это означает, что управленец плохо выполняет свои обязанности. Все творчество нового сотрудника будет за счет компании. Любая ошибка во время переговоров может оттолкнуть важных клиентов, поэтому ассортимент услуг и скрипты продаж должны быть заучены наизусть. “Почитайте наш сайт/сходите на склад и посмотрите на товары, которые мы продаем. Посмотрели? Начинаем звонить.” — плохой подход. Нужно не только посмотреть или почитать, но и “наговорить”. Задача менеджера — “работать языком”, поэтому все скрипты, уникальные торговые предложения и конкурентные преимущества должны стать его речевым навыком. Это все нужно проговаривать, желательно заучивать наизусть.
Как только новичок научится описывать характеристики продукта или услуги, можно обучать его скриптам продаж. По скрипту менеджер учится проводить первый холодный звонок, работать с возражениями и выявлять потребности. Чем подробнее прописаны скрипты, тем быстрее сотрудник обучится и начнет звонить эффективно, встречаясь с меньшим количеством отказов.
У нас, например, обучение оператора колл-центра занимает всего один день. Благодаря хорошему скрипту даже не самые талантливые операторы (которые ничего не понимают в продукции) находят заинтересованных клиентов.
Базовая подготовка по такому скрипту занимает не несколько недель, как обычно, а всего несколько часов. Заменить сотрудника, когда есть хорошо написанный скрипт, намного легче:
Обучение базовым вещам мы делаем на тренинге, который проводим регулярно. Первые 2-3 недели каждый вечер и каждую пятницу с 16 часов, когда звонить клиентам не очень перспективно, собираем отдел продаж для внутреннего тренинга.
Можно, конечно, приглашать внешних тренеров, но при хороших скриптах дешевле проводить коучинг своими силами.
Чему обучать уже готовый отдел продаж
Экспертизе в самом продукте. Важно, чтобы менеджер с уровня “знаю” перешел на уровень “естественно и убедительно рассказываю”. Все аргументы не на бумажке, а на языке. Конкурентные преимущества, сам продукт, техники продаж. Помимо скрипта, обучайте менеджера нормам поведения во всех рабочих ситуациях: как заменять коллегу, который ушел на больничный, как представляться клиенту, с которым до этого работал другой продавец и тп.
Формат обучения
Самый эффективный формат — сочетание разовых мероприятий с регулярной учебной работой. Другими словами, внешний коуч даст хороший старт, но стандартного 2х дневного тренинга недостаточно. Для того, чтобы навык сформировался прочно, его нужно закреплять минимум 21 рабочий день. Внешний тренер не заменит руководителя отдела продаж, точнее он может заменить, но это будет стоить вам очень дорого. Поэтому разумный формат — это сочетание всех вариантов: базовое обучение техникам продаж и вечерний коучинг (силами руководителя). Важно, чтобы команда, которая проводит тренинг, поддерживала сотрудников на постоянной основе. Чтобы менеджеры могли написать или позвонить своему коучу и выяснить, почему не сработали те или иные техники.
Кроме того, стоит проводить ежедневный разбор сильных и слабых сторон ваших сотрудников. В первый месяц действительно нужно делать это как можно чаще. Тут вам помогут записи разговоров с клиентами, их регулярное прослушивание и обратная связь — коррекция, консультация, мини-тренинги с разбором ошибок, найденных в записях. Когда записей нет, обучение идет “из под палки”. Сотрудник, не услышав свои косяки со стороны, не признает их. И любую критику руководителя рассматривает с внутренней фигой. В такой ситуации очень сложно кого-то чему-то научить. Это как старая поговорка — “взрослого человека можно научить против его воли только бегу. Но только если в руках у тебя заряженный пистолет”. Запись разговора — это обьективный взгляд со стороны, благодаря которому менеджер признает свои ошибки.
Если вы хотите покритиковать сотрудника, сделайте так, чтобы он не воспринял все сказанное в штыки. Для этого начните разговор с похвалы. Когда мы начинаем разговор с негатива, человек от нас закрывается. Поэтому, нужно сделать финт — раскрыть его защиту (на языке бокса):
– Сергей, хотел бы поговорить о качестве твоей проработки теплых лидов.
– А что конкретно хотели обсудить? – Сергей в это время напрягается.
– Мы работаем вместе уже 6 месяцев, и мне очень нравится твоя старательность. Ты внимательно относишься к каждому клиенту, у меня даже есть несколько теплых слов от твоих заказчиков. Они просят, чтобы тебя за ними сохранили”.
Сергей готовился к критике, а получил похвалу. Это его удивило и расслабило. Он снял внутреннюю защиту, теперь можно тактично назвать какой-то факт, с которым ему будет сложно не согласиться:
– А вот в последнее время уже третий клиент говорит, что ты не общался с ним больше 2 месяцев. Но ты помнишь, что у нас есть норматив – с каждым из клиентов этой категории мы разговариваем минимум раз в 2 недели.
После этого мы даем Сергею подробную инструкцию, обьясняем, что от него требуется. Предлагаем помощь, если она необходима и ставим конкретные сроки:
– С понедельника мы начнем проверять результативность и интенсивность обзвонов твоих клиентов. Ждем отчета по проделанной работе к следующему понедельнику.
Прежде чем отпустить Сергея работать, подбодрите его:
– Дружище, ты же молодец, у тебя все получалось всегда, есть все способности для работы. Я в тебя верю.
Таким образом, сотрудник намного адекватнее реагирует на критику. Самое важное — он перестает защищаться и начинает делать то, что вы от него хотите. Любая критика — это управленческое воздействие. Ее задача не сливать негатив, а добиться изменений в поведении сотрудника.
