Управляющий партнер Laeto Consult,

Генеральный директор Aditim и член Ассоциации Независимых директоров

Мы продолжаем выяснять инсайты отделов продаж успешных компаний. Laeto Consult занимается бизнес-консалтингом в сфере финансов и управления. Сегодня мы узнали у Георгия Солдатова, управляющего партнера компании о том, как хантить менеджеров, которые умеют продавать.

— Как вы подбираете сотрудников? На что обращаете внимание в первую очередь при собеседовании?

Научить продуктам можно очень быстро, примерно за месяц, а вот научить продавать сложнее. Мы выбрали круг компаний, которые тратят огромные деньги на обучение продажам. Выделили сильных игроков и пригласили их бывших сотрудников на собеседование. Такая практика показала себя лучшим образом.

При собеседовании мы всегда обращаем внимание на адекватность и долгосрочность.

Внешний вид кандидата и поведение показывают степень его адекватности. Если меня что-то смущает, начинаю это раскручивать, задавать специальные вопросы. И тут либо я ошибся, либо человек нам не подходит.

Чтобы понять «долгосрочность» соискателя, задаем стандартные вопросы про планы на ближайшее будущее и цели. Таких вопросов у меня более сотни. Суть вот в чем — если продавец выбрал работу по остаточному принципу (не удалось устроиться куда хотел), значит не наш; если хочет в течение года стать руководителем — это тоже не к нам. Нам нужны продавцы, мы не собираемся растить из них руководителей.

— Из чего складывается зарплата сотрудника отдела продаж?

Оклад + премия.

Оклад у нас маленький, исключительно для поддержания штанов. Прожить на него можно только питаясь макаронами.

Ежемесячная премия. Мы используем поглощающую схему, в конце месяца сравниваем премию с окладом. Что больше, то и выплачиваем.

Квартальная (групповая) премия. У нас есть специфика в организации работы продаж активных и продаж по постоянным клиентам, мы поощряем еще и групповые выполнения планов.

Годовая премия зависит от результата всей компании.

— Какие критерии эффективности сотрудников существуют в вашей компании?

Только продажи. Есть желаемые индикаторы (количество встреч, звонков и так далее), но они не важны, если продавец успешен. Он имеет право на свой стиль.

— Перечислите типичные ошибки, совершаемые новичками.

Все наши продавцы уже имеют серьезный опыт, их ошибки сильно отличаются от стандартных ошибок новичков:

1. Считать деньги в кармане клиента. Нет ничего хуже, чем считать за клиента дорого или дешево.
2. Не фиксировать договоренности. Менеджер договорился о чем-то с клиентом, но не зафиксировал это письменно (резюме по электронной почте). Впоследствии это приводит к сложностям.
3. Путать факты с информацией. Это, пожалуй, самый тяжелый случай. Факт, это когда продавец видел генерального директора клиента со сломанной ногой. Информация, когда он его не видел, но ему об этом кто-то рассказал, используя этот факт для отсрочки принятия решения. Другими словами, факт — это то, что было или есть на самом деле, а информация — это трактовка факта, она не предполагает достоверное изложение факта. Важно докапываться до фактов.

— Какие «фишки» используете в системе мотивации своих сотрудников?

У каждого продавца есть свой мотив. Кто-то чувствует себя удовлетворенным, когда достигает определенных целей. Если я предложу «достиженцу» много денег — это неплохо, но достижения мотивируют его намного сильнее, отдача будет больше. Для него необходимо делать какие-то ступеньки. Следующий тип личности — «вознагражденец». Этого товарища мотивируют деньги, но в чистом виде «вознагражденцев» не существует, всегда выявляйте второй доминирующий мотив. «Социальному» типу важно, чтобы его похвалили, подарили грамоту или отметили способности другим образом. Если его ругаешь, надо понимать, зачем, чего ты хочешь добиться. Иначе он может потерять мотивацию совсем, и это будет очень сложно исправить. «Идейному» типу важны и остальные мотивы, но если у компании есть какая-то идея, в которую он верит и поддерживает, работать он будет эффективнее.

У нас есть несколько отделов продаж: отдел по поиску новых клиентов, отдел по обслуживанию постоянных клиентов (не customer service, где звонишь и спрашиваешь: «Как у вас дела?», а допродажи) и поддержка (уже ближе к customer service, их функционал — продажи на 25%.) У отдела поддержки либо очень простые, легкие заказы, где на кнопочку нажал, и клиент приехал за продуктом, либо они доводят до конца определенные договоренности продавцов. В любом случае, каждому из отделов важны навыки продаж и мотивация. По нашим исследованиям грамотная система мотивации увеличивает конечный оборот в месяц на 7-10%. Плюс у нас есть технологи. Задача технолога — полностью разбираться в продукте. Когда дело доходит до каких-то сложных технических вещей, продавец зовет на помощь технолога. От мотивации технолога тоже зависят результаты компании. Общаясь с клиентом, он не может просто дать информацию и сказать: «Моя хата с краю». Поэтому технолог тоже должен уметь продавать. Если такой сотрудник скажет: «А я вот написал рецептуру и ушел», это говорит о полном разобщении компании и отсутствии единой цели, единой системы мотивации. Чтобы цель была достигнуты, все должно быть связано внутри.

В каждом из отделов у нас есть некий портрет, который мы рисуем, исходя из определенных мотивов, доминирующих у человека. Не буду рассказывать про всякие психологические тесты, но мы ими пользуемся.

Мотивация должна быть системной и охватывать все подразделения. Сотрудникам важно понимать конечную и краткосрочные цели компании, и как мы к этим целям идем. Кроме того, мотивация должна меняться, но не чаще, чем раз в полгода. Это зависит от продукта и от цикла продаж. Прежде чем создать мотивацию, мы смотрим на показатели. Определяем зарплату, премирование и желаемые результаты. У нас есть дополнительные лестницы, которые позволяют двигаться как в сторону премирования, так и в сторону уважения в обществе. Лестница состоит из определенных ступеней. Перейти на следующую ступень — это достижение + вознаграждение. (менеджер достиг ступени и стал получать больше денег). Если у компании есть миссия, продавцы понимают, что они не впаривают что-то, а делают счастливее клиента, удовлетворяя его потребности, мы получаем идейный мотив. Социальный мотив в данном случае — это доска почета, поздравление сотрудников, дополнительные акции, которые делают упор в том числе на социальные вещи + развитый социальный пакет. Социальный пакет не обязательно должен быть дорогим. Например, страхование от несчастного случая во время командировок стоит копейки, особенно если включить туда только самолет. Но для сотрудников и для их семей это очень важный момент. Они чувствуют, что их работодатель о них заботится, если что-то произойдет, семья не останется без поддержки.

— Какие ключевые техники советуете применять при продажах?

Честность. Как бы это странно ни звучало, но честность — это ключевая техника.

— Какую книгу о продажах можете посоветовать?

Читайте классику: Нил Рэкхем, Фрэнк Бэттджер и Роберт Чалдини. Из современников — Дмитрий Чередник и Влад Завадский. На мой взгляд, одни из лучших тренеров с реальным и очень успешным опытом.