Если менеджеры не следуют регламентам, чаще всего проблема в самих регламентах. Первая ситуация — они чрезмерно зарегулированы (жесткий стиль управления), люди боятся принимать какие-то решения самостоятельно.

Илья Исерсон,
Руководитель отдела продаж MOAB

Это проблема достаточно частая, особенно если руководитель отдела продаж — бывший военнослужащий. Это не хорошо и не плохо. В некоторых компаниях (например, управление строительными работами) такая диктатура необходима. Но если мы говорим о менеджерах по продажам — с ними нужно быть помягче. Регламенты должны быть, но лучше, когда им следуют по своей инициативе. Система должна в той или иной степени работать сама, а не как в армии.

Вторая ситуация — регламенты есть, но менеджеры ленятся. Третья — негативные проявления конкуренции и интриги между отделами или сотрудниками. Они возникают из-за некорректно настроенных бизнес-процессов. Например, отдел логистики недоволен складом. Машину прислали, а склад не готов выдать товар и так далее. Или менеджеры ненавидят бухгалтерию, поскольку она затягивает оплату.

Иногда менеджеры жалуются на то, что счет-фактуры выписывает бухгалтерия. Сами они не могут это делать. Что получается? Менеджер направляет запрос на подготовку счета для клиента. Запрос висит час — два. Клиент на негативе, менеджер на негативе — он теряет свои деньги. Подобные ситуации возникают из-за плохо настроенных бизнес-процессов. Вместо того, чтобы работать на общую цель, люди занимаются противоборством друг с другом. Если смотреть более глобально на проблему — у каждого из нас есть запас энергии. Этот запас мы можем потратить на зарабатывание денег или на войну, перекладывание ответственности и так далее.

Если у вас возникла подобная ситуация, необходимо поговорить об этом с ключевыми сотрудниками — руководителями отделов или направлений. Если договориться невозможно — их надо менять. Когда возникает конфликт, ключевой сотрудник должен подумать, как перенаправить энергию менеджеров на зарабатывание денег, а не доказывать, кто тут самый главный.

Ежедневный контроль менеджеров

Минимально необходимый набор — CRM и запись звонков. Не стоит заигрываться в технический контроль (просмотр экрана, тотальная прослушка и так далее). Жесткий контроль оправдан в крупных компаниях, где работает система, где минимальны командные факторы. В малых и средних компаниях люди тоже любят заниматься подобными вещами, но это не всегда оправдано.

Хочет руководитель, допустим, кейлоггеры поставить. Важно, чтобы сотрудники знали об этом + вы должны продать это внедрение коллективу. Другими словами, поменяться с менеджерами: «Ребят, мы вам поставим кейлоггер. Но за это у нас будет бесплатный фитнес». Должен быть осознанный и добровольный ответ. Если у вас новая команда, сразу предупреждаем о кейлоггерах. И соискатель либо уходит, либо его все устраивает.

Если вы жестко внедрите нововведения в старую команду, менеджеры будут ужасно демотивированы. И результат вас не очень обрадует: мы вроде получаем информацию о людях, заставляем их что-то делать лучше, но у них возникает внутреннее противоречие. Поэтому меняйте нововведения на что-то приятное.

KPI для оценки качества ежедневной работы

KPI зависит от того, что нужно проконтролировать. Например, у вас на сайтах стоят чаты. Старайтесь привязывать к нему KPI менеджера. Сотрудник достает контакты из чата и передает их менеджеру по продажам. Он получает деньги за контакты + процент от продаж. И это стимулирует сотрудника следить за тем, как другие менеджеры прорабатывают контакты: прозванивают — не прозванивают, забили — не забили, выставили счет — не выставили счет. Получается взаимный контроль. У такого менеджера KPI — это контакты. Для сотрудника, который сметы подготавливает KPI — скорость реакции. Другими словами, KPI — это показатель решения той или иной проблемы.

Обычно бизнесмены видят общую проблему — вроде и заявки есть, а с баблом не получается. Разобрать процесс на отдельные блоки и выяснить, где именно мы теряем на каждом из этапов — этой системности людям не хватает. Допустим, сломался автомобиль. Ты его разобрал и видишь, что и где сломалось. В бизнесе похожая ситуация: необходимо разложить процесс на отдельные единицы, проконтролировать проблему каждой из них и предложить решение.

Иногда проблема очевидна. Вы понимаете, что теряете клиентов, потому что менеджеры мычат в трубку и не знают, что сказать. У клиента есть какая-то потребность, а у менеджера продукт. Продукт может отвечать желаниям клиента на 50%, на 30%, на 20%. Задача менеджера по продажам — разговаривать с клиентом на его языке. По косвенным вопросам понять его платежеспособность, структуру компании, понять, какие часы носит клиент, на какой машине добирается до офиса, куда ходит. Другими словами, по косвенным признакам менеджер должен понять, что клиент ожидает от него услышать.

Очень часто менеджеры искренне, прямо и честно, как комсомольцы, рассказывают о своем продукте. У них есть продукт, он железный, квадратный и в пупырышку. Они так и говорят, потому что их так научили. В каких-то случаях это совпадает с потребностью клиента. В каких-то нет. Но вне зависимости от того, что реально продукт собой представляет, рассказать о нем можно по-разному.

Чтобы понять, где происходит «слив», попробуйте поэтапно прописать на бумаге ваши бизнес-процессы. От первого контакта с клиентом до закрытия сделки. Посещение сайта — это простейшее действие, которое практически невозможно разделить на какие-то подэтапы. Выставление счета, заключение договора, что-то еще. Нарисуйте всю эту цепочку и постарайтесь выявить проблемы.

Кто-то не может заставить менеджеров брать трубки, а кто-то не может обеспечить им возможность отвечать на телефон. 60 звонков валяться на бедного менеджера, они не распределяются на другого сотрудника и теряются. Лекарство в такой ситуации только одно — виртуальная АТС с SIP-телефонией. Это телефонный сервер, который обрабатывает звонки согласно заранее настроенным сценариям.

Виктор Довжик,
CEO INTROVERT

Процессы и регламенты в отделе продаж нацелены на успех всей компании, а не конкретного сотрудника. Когда у вас появляется много менеджеров, регламенты приходится ужесточать. Сотрудники не всегда понимают, для чего нужны новые правила и начинают искать «обходные мехенизмы» — игнорировать правильную работу в CRM-системе и так далее. Локально они хотят только лучшего — увеличить обьем собственных продаж. Такие маневры приводят к общему снижению конверсии.

Чтобы ваши продажи не упали, контролируйте работу менеджеров каждый день. Рекомендую обращать внимание на несколько аспектов:

1. Закрытые сделки и причины отказа. Стоит проверять каждую сделку. Возможно, у менеджера просто не получилось «дожать» клиента. Поработав с отказниками, вы вернете около 20% закрытых лидов в воронку.
2. Количество действий в CRM. Если сотрудник вдруг снизил количество закрываемых задач в день, через месяц это приведет к спаду продаж. Важно держать ровный темп.
3. Движение сделок по воронке продаж. Каждая сделка должна вовремя проходить этапы воронки. Следите за тем, чтобы менеджер вовремя отправлял клиенту необходимые материалы и так далее.

Рекомендую вести таблицу с ключевыми цифрами по сотрудникам. Ее можно заполнять каждый день вечером или раз в неделю в пятницу. Тогда вы быстро отследите просадки операционных показателей, а значит — быстро на них отреагируете. Не придется ждать снижения выручки менеджера, чтобы увидеть проблему.

Ежедневный контроль менеджеров

Замерить показатели без CRM-системы и IP-телефонии практически невозможно. Это база, которая должна быть внедрена обязательно. Такие системы, как amoCRM, позволяют начать пользоваться CRM уже через 10 минут после регистрации.

Далее стоит завести управленческую таблицу по отделу продаж. Это можно сделать в обычном Excel, но лучше использовать облачные Google Таблицы. Они легко замеряют ключевые показатели работы отдела.

Если управленческая таблица и CRM-система у вас уже внедрены, стоит задуматься над тем, чтобы автоматически получать необходимые показатели + видеть больше информации. Попробуйте использовать BI-системы. Это аналитические системы (Microsoft PowerBI или Qlik View), которые автоматически собирают данные из разных программ, разносят их по полочкам и выдают их вам в виде удобных графиков.

KPI для оценки качества ежедневной работы

Всю работу менеджера можно разбить на четыре составляющие: прием и квалификация новых лидов; формирование и отправка предложений; отработка и закрытие возражений; закрытие сделки.

Обычно руководители контролируют только выход из воронки (показатели закрытия сделок). Но для того, чтобы не было просадок, важно контролировать все четыре части. Давайте разберемся, какие конкретно показатели стоит измерять в каждом куске воронки продаж:

Прием и квалификация новых лидов
— Количество принятых новых лидов
— Скорость первого набора клиенту
— Процент дозвона до новых лидов
— Процент и причины отказа по «грязным» лидам

Формирование и отправка предложений
— Количество отправленных коммерческих предложений
— Сумма бюджетов по отправленным КП
— Количество проведенных встреч
— Конверсия из полученных лидов в отправленное КП

Отработка и закрытие возражений
— Количество попыток отработок возражений
— Количество отказов и их причины
— Среднее время «зависания» клиента на этапе возражений

Закрытие сделки
— Бюджет успешно закрытых сделок
— Количество успешно закрытых сделок
— Конверсия закрытия сделок в продажу
— Конверсия из КП в успешно закрытую сделку

Контролируя ключевые показатели эффективности каждый день, можно заранее предугадать рост и падение продаж каждого сотрудника.