Владелец компании, которая занимается монтажем заборов, поделился ситуацией: «Никит, мне очень круто настроили директ. Он стабильно выдает по 10-20 заявок в день. Но приходится его тормозить — я физически не могу обработать такое количество клиентов. У нас всего 1 бригадир. Сейчас я в жесткой рутине. Обращался в 2 компании — сказали, что меня не вытащить из процессов.»

Никита Алексеев,
основатель Atis Group

Мы описали весь ключевой бизнес-процесс компании в визуальном виде в форме блок-схем. Сверху вниз: от источников клиентов до процесса реализации. За каждым этапом закрепили ответственного, отметили, где необходим регламент, где скрипт, где отправить письмо, на каком этапе считается смета и так далее. В результате мы превратили бизнес в конвейер.

Почему нельзя было это сделать сразу? На старте, из ничего? Потому что рынок постоянно меняется, приходят разные клиенты, меняется специфика, материалы, владелец меняет свое отношение к бизнесу. То, в чем мы уверены на старте, на практике оказывается совершенно другим. В поисках идеальной модели, мы постоянно тестируем гипотезы.

Когда бизнес утыкается в потолок из-за неэффективности, из-за опозданий, путаницы, рутины — вот только тогда приходит «систематизация», этап, который идет перед автоматизацией.

Идет погружение в это «месиво» и начинается анализ (разрезание бизнеса на куски), выстраивание текущего бизнес-процесса. Один из этапов:

— выявляете 20% действий, которые дают 80% результата

— 20% рекламных каналов, которые дают 80% «потока»

— 20% клиентов, которые дают 80% денег и с ними проще работать

— 20% видов товаров и услуг, которые пользуются максимальным спросом

— 20% лучших сотрудников

Когда мы провели анализ у себя, оказалось, что только 3 сотрудников приносили по 10 — 15 заявок в день из соц. сетей. Остальные, в лучшем случае, 1-2 заявки. Самыми активными были девушки в декрете с подобным опытом работы + они прошли специальное обучение работе в соц. сетях. Поняв это, мы начали искать людей с похожими параметрами, таким образом, уменьшили количество неэффективных сотрудников.

Когда построен ключевой бизнес-процесс — перед глазами жизнь всей компании. То, что до этого тяжело было охватить в голове теперь «на бумаге». Плюс, формируется базовый (упрощенный) финансовый учет. Он ведется в 4 разрезах:

— общее уравнение

— в разрезе источников клиентов

— в разрезе менеджеров по продажам

— в разрезе «продуктов» компании

Общее уравнение — это: кол-во обращений х конверсия в сделку (%) х общий средний чек х повторные покупки х рентабельность (%) = чистая прибыль

По остальным показателям мы берем тоже самое + добавляем показатели эффективности: ROI, отношение зарплаты менеджера к его прибыли для компании, рентабельность каждого продукта.

Через такой разрез мы на цифрах видим реальную ситуацию и можем оперативно внести изменения в работу компании.

Пример. Перед глазами ключевой бизнес-процесс с этапами внутри компании. Обычно он содержит:

— маркетинг (источники клиентов и ключевые конвертеры)

— отдел продаж (с момента 1 го контакта до получения оплаты)

— процесс реализации (исполнения обязательств)

Обратите внимание — финансовый учет строится по похожей модели, чтобы было логично и взаимосвязано.

Первое, что мы делаем — смотрим на общее уравнение бизнеса (5 цифр), смотрим, где просадка. Например, общая конверсия низкая. Теперь переключаемся на показатель «конверсия» по всем уровням.

Смотрим на показатели в разрезе источников клиентов. Есть Авито — стоимость 1 клиента = 1000 рублей, ROI = 200%. Есть связка директ и лендинг — стоимость 1 клиента — 500 рублей, ROI = 300% (средний чек с каждого источника может быть разным) — директ эффективнее, усиливаем его. Либо оптимизируем Авито.

Изучаем показатели работы менеджеров:

Пример. В компании застройщиков работают 12 менеджеров. Всем очевидно, что лучшая по продажам — менеджер Анастасия. Когда мы погрузились в показатели, оказалось, что лучше продавала Маша — цикл сделок короче и конверсия выше. Просто она молча работает и показывает результат. Решили поговорить с Машей. Она перевернула стратегию компании.

Все были уверены, что нужно концентрироваться на местных покупателях, они ближе. А ее практика показала, что нужно работать с людьми из других городов. Местные покупатели «ожирели» — большая конкуренция и они выбирают, где лучше купить квартиру. Когда же на входящую заявку попадает приезжий, и менеджер ведет его с самого начала — вероятность сделки и средние чеки гораздо выше.

Ивент агентство. Часть бизнес-процесса

Видим просадку по конверсии по всем менеджерам, спускаемся еще ниже — в индивидуальную воронку каждого. Она выглядит так — «Входящий звонок — показ — бронь — сделка». Находим худшие и лучшие показатели. Лучшие переводим в скрипт, худшие пишем в «Типичные ошибки». Таким образом, мы регулируем работу компании.

Такая же ситуация с «продуктом». Смотрим показатели в разрезе разных продуктов и находим самый популярный и «аутсайдерский». Далее корректируем маркетинг.

И так каждый месяц. Исходя из показателей ключевого бизнес-процесса изменяем ситуацию по ступенькам:

— стратегический разрез (общее уравнение)

— тактический разрез (по сотрудникам, источникам клиентов, продуктам)

— операционный разрез (конкретные люди, изменения элементов и этапов скриптов, изменение порядка воронки бизнес-процессов)

Замерили, нашли точки роста, внесли изменения, замерили показатели. Все.

Сеть фотошкол. Часть бизнес процесса по маркетингу

Отчетность и контроль

У вас перед глазами ключевой бизнес-процесс, лучшая практика работы переведена в регламенты, скрипты и шаблоны. Сотрудники любого отдела работают по данным регламентам (а вы не боитесь их увольнения, потому что на их место может встать новый человек и быстро включится в работу). На основе такой систематизации внедряем CRM система и виджеты (Hyper Script).

Вы, либо ваши руководители, разделены по ключевому бизнес-процессу в направления: маркетинг, отдел продаж, реализация.

Берем раздел маркетинга. В бизнес-процессе есть базовое деление на онлайн и оффлайн. Далее идут узкие специализации, например: SMM, Email, Контекст. У каждого раздела руководитель или ответственный.

Когда вы видите всю картину — понимаете, сколько всего необходимо получать заявок с отдела маркетинга. Ставите план «минимум», «середнячок» и «отлично» для руководителя. Он, зная возможности своих сотрудников — распределяет эти планы. У каждого из них есть ключевой «мета показатель». На них завязана мотивация сотрудников.

Если ответственный за процесс хочет получить бонус — количество обращений с его канала должно учитываться в отчетный день ( например, 1 раз в неделю). Бонусы передаются только за подтвержденные заявки.

От каждого ответственного (заинтересованного в результате) информация поступает руководителю, где формируется полная «картина» и вносятся изменения.