Мы продолжаем выяснять инсайты отделов продаж успешных бизнесов. Expert Systems уже 22 года занимается финансовым консалтингом и разработкой программного обеспечения для развития бизнеса. Сегодня мы узнали у Михаила Люфанова, генерального директора компании, почему “фикс+бонус” — сомнительная мотивация, если вы продаете атомные подводные лодки.
— Как вы подбираете сотрудников? На что обращаете внимание в первую очередь при собеседовании?
Набираем продавцов в четыре этапа. У каждого этапа своя цель и свои методы изучения кандидата. Пробовали разные подходы, но вот такой четырёхуровневый фильтр показал хорошие результаты, поэтому используем его не только для продавцов, но и для поиска сотрудников в другие отделы. Мы охотимся на таланты. Для того, чтобы их найти, приходится перебирать огромное количество заурядных людей, которые хотят «тёплое местечко с непыльной работёнкой». Нам такие не нужны.
1) Изучение резюме. Первичный отбор и анализ резюме может неплохо рассказать о соискателе и его отношении к делу ещё до того, как вы услышите его голос и увидите его в вашем офисе. Данные, которые человек указал о себе, метод подачи информации, структура документа, оформление, грамматика и пунктуация — всё это показывает уровень человека. Насколько серьёзно он относится к себе и к своей карьере, сколько времени он потратил, чтобы изучить вопрос «Что должно быть в резюме» и подготовился к будущей работе. Часто в резюме пишут «моя компания занималась тем-то, я занимал такую должность…». Никакой конкретики о себе, своих достижениях, подходе, методах и навыках. Мы сразу понимаем, что такой кандидат был просто винтиком, выполнял поручения, сам особо не вкладывался. Такой человек не понимает, что нужно работодателю. Если из его резюме убрать общие слова, останется только имя и дата рождения.
2) Анкета. Каждый кандидат заполняет у нас в офисе небольшую анкету. Иногда мы даём стандартный бланк, иногда дополняем набор специальными вопросами.
Даже в стандартном наборе вопросы не самые обычные. Они задействуют разные уровни логики и сферы восприятия. Вопросы периодически меняются, поэтому у хитрых кандидатов нет возможности подготовиться заранее. Анкета отлично дополняет портрет соискателя.
Конечно, заполняя анкету, человек понимает, что от него ждут “правильного” ответа. Но она составлена так, что ему не всегда понятно, в какую сторону думать. Например, у нас есть вопрос «Как взвесить самолет?». Если под рукой нет интернета, ответить быстро не так просто. Хороший кандидат всегда пытается ответить честно, плохой — угадать то, что от него хотят услышать.
У нас есть сложные вопросы и простые, закрытые (с однозначным ответом), или масштабные («что для вас продажи?»). Но есть и совсем примитивные вопросы, которые помогают отсеивать людей с низким IQ. Пример подобного вопроса: «Представьте две машины, которые едут рядом с одинаковой скоростью. У одной машины колёса большие, у другой — маленькие. У какой машины колёса крутятся быстрее?». Когда мы включали этот вопрос в анкету, я был уверен, что все кандидаты будут отвечать одинаково, но оказалось, что разные люди абсолютно по-разному думают.
3) Собеседование. Собеседование — самый важный этап. Я стараюсь присутствовать на каждой встрече. У нас нет какого-то стандартного шаблона или скрипта, разговариваем с каждым индивидуально. Раньше мы пытались составить список вопросов, которые были призваны раскрыть личность кандидата, но в итоге отказались от такого подхода. Конечно, есть стандартные вопросы — «Что делали на прошлой работе?», «Ваше самое большое достижение?», «Что считаете наиболее ценным в коллективе?», но нам важно в большей степени не то, что говорит соискатель, а то, как он это делает. Как он думает, как строит свою речь, как себя ведет, что чувствует, когда мы задаём ему сложные вопросы.
Если вы читали биографию Стива Джобса, наверняка помните, что глава Apple любил задавать подобные вопросы новым кандидатам. Он садился на стол перед этими вышколенными мальчиками в строгих галстуках и спрашивал: «Когда вы последний раз курили марихуану?». Конечно, это выбивало людей из колеи, они не понимали — шутят с ними или проверяют. В результате они путались, бледнели и не могли ответить даже на элементарные вопросы.
Я не сторонник загонять людей в угол, но мне не хочется получать «социально желаемые» ответы. Какой смысл спрашивать у кандидата о его сильных сторонах, если я получу всё те же «честный», «трудолюбивый», «целеустремлённый» и тому подобную чепуху.
Поэтому я прошу руководителей строить разговор совершенно свободно, чтобы кандидату было легче «раскрыться». Когда мне кажется, что человек натянул «маску», возникает непреодолимое желание эту маску с него снять и посмотреть, кто под ней прячется.
Я собрал много интересных вопросов, к которым большинство людей, особенно молодых, оказываются не готовы. Они вынуждены давать естественный ответ, сгенерированный на месте.
К примеру, можно спросить следующее: «Расскажите, за что вы сами себя уволили бы?», «Почему мы вас должны нанять?», «Скажите нам что-то, что мы не слышали от других», «Если бы вас попросили выбрать недостатки для своих подчиненных, с которыми вам придётся мириться, какие вы выбрали бы?», «За что, кроме выполнения плана продаж, вы хотели бы получать премию в нашей компании?».
Как консультант, я выполняю много проектов по стратегии и построению эффективных систем продаж и часто помогаю с системой найма продавцов. Поэтому у меня есть довольно объёмный список рекомендованных вопросов, который я передаю своим клиентам. Например, вопрос «Какой вопрос клиенту вы считаете наиболее эффективным при продаже нашего главного продукта?» даёт компании возможность регулярно пополнять базу инструментария своих продавцов.
При найме важно выявлять коммуникационные навыки, знания в области продаж и продуктов компании. Когда соискатель рассказывает, как он долго и хорошо продавал свой продукт в предыдущей компании, прошу перечислить четырёх главных конкурентов и их сильные стороны. Незнание продукта конкурентов или принижение его реальных достоинств, говорит о низких навыках кандидата в области продаж.
Если же он хвастается, что постоянно перевыполнял план, прошу назвать три главные причины его успеха. За последние несколько лет только один кандидат удивил меня ответом. Он сказал примерно следующее: «Во-первых, компания поставила нам относительно лёгкий для выполнения план продаж, во-вторых, у нас был мощный отдел маркетинга, который помогал с лидами, и, наконец, мне просто повезло».
Я был настолько поражён, что немедленно нанял этого человека и не пожалел об этом. Вы поймёте меня, если вспомните пословицу «Вы добьётесь всего, чего захотите, при условии, что все лавры достанутся другим». Я не очень скромный человек, поэтому всегда восхищаюсь такими людьми.
Любой более-менее разумный человек, который понимает, что к интервью нужно готовится, купит пару тематических книжек, поизучает сайты о прохождении интервью, почитает статьи из серии «100 подсказок…» или «100 секретов успешного прохождения интервью». Такой кандидат, конечно, догадывается, о чём его будут спрашивать, поэтому ему легче дать вдумчивые и развёрнутые ответы, приготовить выкладки, статьи и цифры, рекомендации и прочие доказательства своей квалификации. Но даже это делают не более 5%.
Интересным людям не интересно задавать шаблонные вопросы. Поэтому основные усилия мы прикладываем, чтобы выявить знания, навыки и способности, которые позволят сотруднику в нашем бизнесе адекватно себя вести с реальными клиентами и регулярно получать желаемый результат.
Чтобы стать профессионалом, необходимо знать не только продукт и конкурентов, но и своих клиентов, их психологию, критерии выбора и контекста, то есть, фактически, всего окружения потребителя. Понимание этого контекста и умение распоряжаться знаниями — залог успеха в нашей профессии.
4) Деловая игра. Я обожаю игры. Прочёл всю доступную литературу, посетил крупнейшую международную конференцию по деловым играм в Париже и сам создал несколько игр. Поэтому при подборе людей на разные позиции, мы предлагаем разные игры.
Если нам важно, чтобы кандидат проявил стратегические навыки, предлагаем ему решить непростую ситуацию в магазине. Допустим, ему необходимо распродать остатки, но в игре есть ограничения по ценам и количеству клиентов. Он вынужден выбирать между низкой маржой или невысоким спросом.
Иногда мы предлагаем игровую модель по общему менеджменту. Задача кандидата — создать компанию и правильно распределить ограниченные финансовые ресурсы. Определить, сколько денег необходимо выделить на продажи, маркетинг, развитие и поддержку продукта, а сколько на изучение спроса, обратную связь и тп. Этой игрой мы проверяем, как человек понимает общую картину и свою роль в компании.
Обычно хорошие игровые результаты получают те соискатели, которые понимают, для чего создана компания, какая роль у отдела продаж, отдела маркетинга и отдела сервиса. Вот известный спорный вопрос: «Должны ли люди, которые работают в сервисной или технической поддержке разбираться в психологии клиентов и иметь навыки продаж?». Кто-то считает, что человек в сервисе не должен заниматься продажами, мол, его задачи другие. Я с этой позицией не согласен. Из-за того, что многие компании недооценивают сервисные службы, они теряют клиентов.
Для того, чтобы успешно работать со мной, я выделил четыре важнейших навыка:
1) Способность думать и связывать факты. Продажи — сложный процесс, поэтому менеджеру необходимо уметь анализировать большой объём разнородной информации.
2) Сильный навык общения + способность человека быть приятным собеседником. Как часто вы покупали что-то у продавца, который вам не нравился?
3) Знания и навыки в области продаж. Мне бы хотелось, чтобы у всех соискателей они уже были до прихода в компанию. Это несложно. Достаточно прочесть одну-две толковые книги и полгода-год поработать «в поле». Если человек совсем ничего не знает про продажи и клиентоориентированность, не может продать простейшую программу или финансовую модель — мы его не возьмём. Даже если он очень понравится. Слишком долго и дорого обучать сотрудника с нуля.
4) Знание нашего бизнеса. В чём тут навык? Если кандидат пришёл устраиваться на работу, но ничего не может рассказать про наш бизнес (не посмотрел сайт или посмотрел, но ничего не понял) — скорее всего, он также плохо будет работать с клиентами. Если ты ничего не знаешь о компании — скорее всего, тебе всё равно, где работать и что продавать.
— Когда вы устраивались на работу, долго ли готовились к собеседованию?
Эта четвёртая значимая работа в моей жизни. Когда поступал в издательский дом «Компьютерра», мне сказали: «Давайте для начала мы расскажем о нас…», на что я ответил: «Давайте сначала я вам расскажу то, что знаю о вашей компании». После этого перечислил всех авторов и все темы журнала за последние три года. Я не только прочёл журналы (больше 200 выпусков!), но и хорошо продвинулся в своём знании российского ИТ-рынка. Окончательно их добило то, что я знал всех их рекламодателей.
После нескольких замечательных лет работы в «Компьютерре», я задумался об уходе в IBS (крупнейшую на тот момент ИТ-компанию). В IBS не брали людей без высшего образования, но мне очень хотелось. Я изучил их бизнес настолько тщательно, насколько это возможно. Нашёл знакомых, которые могли меня порекомендовать, связался с людьми, которые там работали. Даже поступил в институт международных экономических отношений на заочный факультет, чтобы только в резюме была эта строчка.
Когда я вконец достал всех своими расспросами, прислал резюме с рекомендациями и списком побед. После моих настойчивых звонков и писем меня пригласили на собеседование, потом на второе, потом на третье. Традиционная многоступенчатая машина отсева. Помню, уже на последнем интервью мы с руководителем в основном говорили о Ягуарах, их преимуществах перед американской классикой и о том, что «Плимут» уже не тот.
К тому времени, я уже успел много чего продать в своей жизни и имел богатый опыт общения и продаж ЛПР (людям, принимающим решения). Поэтому не удивлялся тому, что меня не спрашивают про мой опыт или карьеру. Это проверили раньше. Я понимал, что руководителям высшего звена не важно, о чём говорить, им важно, поведение кандидата. Если не тушуется, не робеет, может изложить своё мнение по любому вопросу и не боится признать, что он чего-то не знает — у него есть неплохие шансы получить работу. В итоге меня взяли и через два года я стал руководителем отдела продуктового маркетинга в «Медиалогии», это был проект той же группы компаний, где я получил свой первый управленческий опыт. Оттуда я перешёл в Expert Systems. Это было в 2006 году. С тех пор я тружусь здесь.
— Из чего в вашей компании складывается зарплата сотрудника отдела продаж?
У нас есть фикс, личный и групповой бонусы, и директорская премия. Она не является регулярной, но я считаю важным наградить людей за стратегически важные, сложные, большие или просто интересные сделки. В своей жизни я перепробовал много систем мотивации, разные ставил эксперименты на эту тему. Бывали и откровенные неудачи. Сейчас наша система наиболее выверена и сбалансирована. Другие способы, которые ей предшествовали, показывали довольно хорошие результаты с одной стороны, но всегда содержали и побочные эффекты.
Например, отсутствие группового бонуса заставляет продавцов между собой драться за каждого клиента. С одной стороны, для компании, это хорошо, с другой — эти войны иногда доходят и до клиента. В таких ситуациях, менеджер вполне может спросить клиента: «А вы зачем ему звонили? Вы же со мной работаете! ». Были случаи, когда продавец подгонял клиента 30-31 марта, чтобы получить квартальный бонус. И терял к нему интерес, если клиент не успевал. Другими словами, иногда продавец ввязывал клиента в свои внутренние дела, а это категорически запрещено.
Также, групповой бонус, при всей пользе, может иметь и негативный эффект. Некоторые менеджеры, что называется, выезжают на чужом горбу — “Если все получают одинаковое вознаграждение в конце месяца или квартала, зачем мне напрягаться?” Если нет личного бонуса, честные мальчики и девочки вкалывают за всех и не жалуются, а ленивые ребята этим пользуются.
Мне всегда хотелось сделать систему простую, эффективную и хорошо уравновешенную. Но это не самая простая задача. И тут нет каких-то универсальных советов, которые подошли бы любой компании. Я всегда с улыбкой слушаю комментарии из серии «вот так надо делать.. », «вот так правильно…», «делай, как я говорю…», и т.п. Их любят давать теоретики, а не практики. На бумаге всё красиво, но попробуйте это применить для взрослых, неглупых и уважающих себя людей.
Будьте осторожны, когда вам рекомендуют «сделайте своим продавцам маленький фикс + большой бонус — и наступит вам счастье». Люди просто пересказывают вам американские книги по продажам прошлого века.
Есть разные бизнесы, которые требуют разных подходов. Есть такие, где очень важен большой фикс. Например, если менеджер продаёт атомные подводные лодки, ему трудно работать только за бонус. Одну такую лодку покупают раз в пять лет, а ваш продавец будет все это время ходить голодным.
Есть высокомаржинальные товары, продажа которых идёт очень быстро. Вот тут фикс может быть очень маленький. Поэтому надо всегда смотреть на ситуацию, на продукт и на контекст.
Директорская премия может показаться вам полезной тогда, когда продавец хочет взять на себя сложный или нестандартный проект. Некоторым проще получить тысячу долларов, закрыв несколько маленьких проектов, другим — один сложный проект. Поэтому не стоит автоматизировать директорскую премию — это оставит простор для манёвра.
— Какие критерии эффективности сотрудников существуют в вашей компании?
Большинство управленческих и маркетинговых матриц имеют четыре поля — BCG, PEST, SWOT, матрица Уэлша и т.д. Итак, четыре наших KPI:
1) Выполнение плана продаж. Если человек выполняет план — он большой молодец и умница. Его именно для этого и наняли. Но выполнение плана любой ценой — не наш метод. Если человек подставляет коллег, манипулирует цифрами, вовлекает клиентов в нашу внутреннюю кухню и тп. — он должен понимать, что может быть подвергнут, как минимум, обструкции.
2) Новые личные клиенты. Обычно компания за счёт своей маркетинговой машины, влияния, партнёрских программ и других каналов, привлекает большое количество потенциальных клиентов. Но каждый продавец может находить и личных клиентов. Это очень тяжёлая и не всегда интересная работа — холодные звонки, выпрашивание у текущих клиентов каких-то ещё связей, виральные продажи. Я считаю, что продавец, который самостоятельно и регулярно находит новых клиентов, делает огромное дело для себя и своей компании. Мы стараемся приглашать на работу именно таких людей.
Кстати, на обычном собеседовании сложно до конца понять, насколько активный тот или иной человек, но у меня есть один хитрый способ — я прошу его рассказать, что он будет делать, если компания перестанет давать ему лиды. Никакого маркетинга — ни входящих звонков, ни писем. Обычно кандидат утверждает, что сам найдет клиентов. Это социально желаемый ответ. И он очевиден. И меня, конечно, он никак не впечатляет. Тогда я спрашиваю, как он это сделает. Если соискатель говорит, что «через интернет или через «Жёлтые страницы», я понимаю, что он никогда этим не занимался. Он, возможно, умеет продавать, но не умеет искать. А это один из важнейших навыков продаж.
Если же человек задумывается и приводит в качестве примера свой предыдущий опыт — «я вот так и так делал это в своей компании, не знаю, сработает ли это у вас, поскольку это другой бизнес, но я могу предположить, что…», и приводит далее несколько интересных вариантов. Это и есть тот самый оптимальный ответ. Я такому соискателю верю. Ведь правда заключается в том, что он действительно не может сказать, как будет работать у нас и не боится сказать «не знаю».
3) Отсутствие претензий. Я не влезаю в процессы работы менеджера, он работает сам, отвечает за процесс сам и берёт на себя ответственность за все свои транзакции. Внешние и внутренние. Я появляюсь только тогда, когда клиент либо «отваливается», либо у него возникают какие-то претензии к работе менеджера или к компании. Мы получаем мало претензий, но они бывают. Если продавец очень хорошо работает — все клиенты рады. Менеджер в первую очередь продает не услуги компании, а свой статус, он показывает свою экспертность и помогает клиенту решить свою задачу. Если появляется претензия — где-то произошёл сбой.
Допустим, мы продаём маленькие автомобили, а клиенту нужна большая грузовая машина. Тогда мы обязаны честно сказать, что нам ему предложить нечего. Лучшее, что мы можем сделать — посоветовать автодилера, где продают отличные грузовые машины. «Зачем вам большая машина? Купите три маленьких — и у вас будет нужный вам объём багажника!» — это плохой подход. Это значит, что нам наплевать на истинную потребность клиента. У нас же план! Извини, приятель.
Всякое бывает, я понимаю. Бывают неадекватные клиенты, неудовлетворённость от использования наших решений или другие моменты. Но если к продавцу возникает несколько претензий в течение одного месяца или квартала — для меня это очень тревожный знак. Я начинаю подвергать разным проверкам его эффективность, поскольку он не просто менеджер по продажам, он — лицо нашей компании. По его работе будут судить о нас и наших продуктах.
Например, продавец плохо провёл встречу. Как вы думаете, что будет говорить директор компании-клиента своим партнёрам? Он не будет говорить: «Ко мне приходил Иванов из Expert Systems, дурак какой-то!». Он скажет: «Я встречался с Expert Systems — жалкая компания, не хочу с ними работать, и тебе не советую».
Клиент переносит любой негатив от работы с нашим менеджером Васей Ивановым на всю компанию. И это очень плохо как для репутации, так и для профессии. Поэтому я в первую очередь обучаю менеджеров не позорить профессию. Продавец — это не тот, кто приходит и что-то втюхивает, а тот, кто «соединяет точки». В общем, это самая лучшая работа на земле.
4) Отсутствие негативных отзывов от других сотрудников. Продавец должен уметь поддерживать тёплые и продуктивные отношения со всеми внутри компании, поскольку он связывает между собой очень много бизнес-ниточек — и бухгалтерию, и сервис, и курьеров, и секретарей.
Если какой-нибудь новичок приходит и говорит нашим секретарям «ну-ка подготовьте мне быстренько пакет документов, через полчаса он должен быть у меня на столе» — он явно чего-то не понял на обучении и поэтому сильно рискует. У нас никто не главный — ни директор, ни курьер. Каждый занимается своим делом и каждый в своем деле лучший. Я не умею также быстро и ловко отправить почту, как это делают наши секретари. И уж тем более я не смогу настроить сервер. Поэтому у нас никто никому никогда ничего не приказывает.
Немного утрирую, иногда я приказываю, но у меня нет прямого директивного приказания. Если мне что-то нужно, я обычно прошу, предлагаю, реже поручаю и всегда обьясняю, зачем это нужно. Прошу примерно так: «Вася, как ты смотришь на то, чтобы слетать на денёк в Воркуту?». И, кстати, у нас в компании запрещено обращение на «вы» и по имени-отчеству. Ко всем, включая меня, естественно. За этими словами я не вижу никакого уважения, а сплошную показуху.
Я сам работал простым продавцом в крупных компаниях и знаю, как неприятно чувствовать себя просто винтиком. Руководство говорит, что «мы — команда!» и что все очень важны, а на деле, чувствуешь, что ты — никто. Можешь увольняться или нет — всем плевать. Можешь что-то предлагать, они «подумают». Всегда поражался этому корпоративному равнодушию.
Поэтому, как только внутри компании появляются негативные отзывы о ком-то, мы все садимся в круг и разбираемся — либо дома что-то случилось, либо человек конфликтный, либо «звёздная болезнь» началась. Ну это мы быстро умеем лечить.
— Какие «фишки» используете в системе мотивации своих сотрудников?
1) Атмосфера. Честность, открытость, креатив — это такой бульон, который надо поддерживать на постоянной основе. Не заставлять людей работать, а делать так, чтобы они сами хотели добиваться результатов. Не люблю, когда сотрудники притворяются, что всё хорошо, а на самом деле им что-то не нравится. Из серии «Как дела?» — шутит Леонид Ильич, «Хорошо» — шутят колхозники…».
Я лучше дам человеку время найти работу по душе, не буду увольнять, даже могу порекомендовать его куда-то, где человек может быть счастлив и применить свои навыки в полной мере. Но только не тихо мириться с неудобствами, плохими коллегами, клиентами, начальником или зарплатой. Я всегда своим говорю — «Это ваша жизнь и она у вас только одна. Зачем её тратить на что-то неинтересное? Мир такой большой!».
2) «Обмен кейсами и кексами». Мне очень важно, чтобы люди с друг другом всем делились. Если происходит что-то важное — собираемся и рассказываем об этом другим членам команды. Кто что продал, что было сложного, любопытного. Почему «кейсы и кексы»? Когда мы собираемся, обязательно что-то приносим. Все едят, всем вкусно. Здорово, когда кто-то нашёл необычные кексики или тортики в магазине. Конечно, мы стараемся не есть много вредного, но вот такой обмен кексами — чисто психологическая история. Когда я что-то отдаю и потом мне что-то отдают — это правильно.
Это, конечно, не буддизм, когда надо вообще отдать всё и остаться голым с зонтиком. Но я считаю своим долгом учить молодых продавцов делиться. «Ребят, нравится моя клиентская база? Ну возьмите! Нравится этот клиент — пожалуйста!». Это очень необычно для отделов продаж и для тех, кто учит зарабатывать больше, быстрее, активнее. Но я уверен, что чем больше мы отдаём — тем больше к нам приходит. Даже на спор это доказывал. Говорил: «Вот этого крупного клиента отдай, пожалуйста, Пете, он лучше с ними сработает, а всё, что он принесёт Пете, ты получишь в виде премии, как будто сам ему продал». Так человек поймет, что ничего в деньгах не теряет. А как мы там с Петей его деньги «попилим» — это я сам с ним разберусь.
Не хотел бы, чтобы это было манипуляцией — «Отдай ему клиента, я же начальник и такой опытный продавец, я кого хочешь переговорить могу!». Нельзя забалтывать человека, чтобы он со всем согласился, а в итоге у него зарплата уменьшилась. Это же нечестно. Если хочу что-то передать, я так прямо и говорю, что с моей точки зрения это будет эффективнее и для компании, и для продавца.
Например, я у менеджера забираю «Газпром» какой-нибудь, а он не хочет — считает, что скоро будет сделка, которая принесёт ему миллион. Если я уверен, что он не сможет добиться сделки, я настойчиво предлагаю ему отдать клиента, но готов компенсировать это. И я даю выбор. Продавец может оставить клиента себе, но тогда деньги за новые сделки, которые приходят в компанию и могут принести, например, два миллиона, я ему не отдаю. Тут человек уже сильно подумает — «А что выгоднее? Оставить «Газпром» или заняться новыми продажами и заработать больше?». Чаще выбирают второй вариант. И он, конечно, лучший для всех.
3) Совместное решение проблем. Мы подключаем в проект сотрудников из разных отделов. Совершенно разные люди могут временно занимать другие позиции в компании, даже руководящие. Иногда мы пересаживаем сотрудников для того, чтобы они немного «поварились в другом супе». Это полезно. Кстати, иногда люди из других отделов могут очень эффективно решать сейловые проблемы. Мозги свежие. Новая кровь.
4) Внезапные подарки. На кухне вдруг появляются арбузы, или мы все идём в боулинг. Фишка тут не в дороговизне подарка, а в неожиданности. Иногда надевали смешные колпаки и доставали разные подарки из мешка. Или мини-спектакли разыгрывали. Много всего было. Вот пару дней назад играли в «Мафию». Меня обычно убивают первым. Зря.
— Перечислите типичные ошибки, совершаемые новичками.
Давайте, уже в качестве традиции, попробую назвать четыре ошибки.
1) Недостаточная дотошность. Это обычно выливается в то, что менеджер очень плохо работает на каждом этапе. Он недостаточно изучает клиента, его бизнес. Звонит ему и не понимает, зачем и что он хочет выяснить. На встрече недостаточно дотошно изучает ситуацию, проблему и так далее по цепочке SPIN. Недостаточная дотошность делает человека поверхностным и заставляет его ошибаться. А ошибки приводят мы знаем куда.
2) Незнание ценности своего предложения. Новичок часто не понимает ценность своего продукта и поэтому не понимает, как его продавать. Например, никто не купит твои детские мячики, если ты их продаешь так: «Здравствуйте, у нас есть детские мячики. Они — очень хорошие. Что? Вам не нужно? Ну, не нужно — так не нужно, до свидания!». Даже про самый простой товар, тот же резиновый мячик, продавец должен вдохновенно и с упоением рассказывать часа два. О том, какой он волшебный, полезный, красивый, как он органично дополнит интерьер, разовьёт ребёнка, собаку и бабушку, которая будет бегать за ребёнком и собакой, а сколько чудесных игр с мячиком можно придумать для мужа и жены. Непонимание долгосрочной ценности, неумение донести ее до клиента — это распространённая ошибка молодой гвардии.
3) Уже упомянутое выше незнание технологии продаж. Продавец ходит на работу, продаёт год, два, три, но технологию продаж почему-то не изучает или изучает так же, как ботанику в школе. Какой смысл держать на работе продавца, который не знает, как построить беседу, как работать с возражениями, как изучить бизнес клиента, и т.п. Хороший новичок пересмотрит миллион роликов в интернете, посетит несколько тренингов и прочтёт хотя бы пару книжек.
4) Незнание своей компании. Её ресурсов, особенностей и конкурентных преимуществ. Когда продавец говорит клиенту «мы этого не можем» или «я не знаю» — это очень плохо для конкретно этой сделки и для компании. Компания, как огромный сундук, из которого можно черпать много всего. Там есть огромное количество знаний, файлов, презентаций и информационных материалов. Всё это можно и нужно использовать. Когда новичок несколько первых дней почитал информацию и решил, что всё уже понял — я считаю это серьёзной ошибкой. Как говориться, лучше один раз спросить и прослыть дураком, чем промолчать и не оставить в этом никаких сомнений.
— Какие ключевые техники советуете применять при продажах?
Не буду оригинален. Полезными считаю следующие подходы: SPIN и «Работа с большими аккаунтами» Нила Рекхэма, «Идеальный питч» Орена Клаффа, «Сначала скажите «Нет!» Джима Кэмпа и моя методика «трёх измерений».
Достаточно знать хотя бы одну из этих техник, чтобы работать с любыми крупными клиентами.
— Самые полезные инструменты продаж по вашему мнению?
Голова. Если вы работали с продавцами, то знаете, как часто руководителям приходится разгребать за них какой-то «косяк». Просто потому, что менеджер не включил голову. Правильно используемая голова, даже при отсутствии знаний, приводит к хорошему результату. Как любит говорить Хью Лори «Всем дан мозг, просто не все справились с инструкцией по применению».
Здравый смысл. Однажды мой менеджер накосячил, я написал ему на стикере “common sense!”, повесил перед ним на стенку. Попросил перед любым своим звонком смотреть на стикер. А потом поговорить со мной по истечении недели. За эти семь дней у него выросли продажи. Немного. Но я этого не планировал. Мне стало интересно, что же произошло. Оказалось, менеджер боялся, что это какой-то очередной тест, поэтому перед каждым звонком несколько минут думал о том, что он может сделать неправильно. Мы посмеялись, и этот стикер стал переходящей «наградой» за любой проступок. Включенная голова + здравый смысл творят чудеса.
Правильные вопросы. Вопросы — это основной инструмент продавца. Когда менеджер умеет задавать правильные вопросы, а не пытается быстрее «закрыть сделку», он король вечеринки. Среди профессионалов есть поверье, что в любой сделке есть «вопрос на миллион долларов». Такой важный вопрос, который решит всё. Клиент ответит на него и поймёт, что именно вы ему и нужны. Не важно, существует ли он на самом деле, задача любого продавца — искать его во время каждой продажи.
Теория гипотез. При звонке клиенту у нас в голове возникают мысли о том, чем мы можем быть полезны. И строим вопросы таким образом, что ответы клиента или эту гипотезу подтверждают, или опровергают. Например, если мы хотим продать программу управления складом, мы звоним и спрашиваем «Как у вас работает склад?». «Никак!» — отвечает клиент. У него просто нет склада. Наша гипотеза опровергнута. Но тут же возникает новая. И мы спрашиваем: «Как вы управляете цепочками поставок?». Хороший продавец умеет быстро переключаться и понимать, действительно ли у клиента есть проблемы и задачи по нашей специфике.
— Что может помочь в ситуации, когда клиент не хочет покупать? Как его можно убедить?
1) Необходимо выяснить, что клиенту по-настоящему может помочь в его ситуации. Это мы выясняем вместе с ним. Сначала ситуация, потом поиск решения. Другими словами, сначала мы ничего не продаем. Мы вместе ищем ответы. Если нет ситуации — информируем о сфере своей компетенции, сообщаем, что будем на связи, встаём и уходим.
2) Когда мы поняли, что может помочь, выясняем, почему клиент не готов воспользоваться нашим решением, в чем препятствие. Опять ничего не продаем. Цена ли, характеристики, сроки, ресурсы и миллион других баррикад, которые мы должны преодолеть. Медленно, но верно.
3) Если мы действительно можем что-то предложить, а клиент по каким-то причинам считает решение недостаточно хорошим, наглядно показываем разницу между придуманным (найденным, предполагаемым) им решением и нашим. Просто их очень наглядно и дотошно сравниваем. Дотошно! Ничего не продаём.
4) Убедительно развеиваем последние сомнения. Если клиенту дорого, говорим о цене и возможных способах оплаты/отсрочки. Если всё нравится, но сейчас он не может — жена рожает — связываемся в другое время. Договариваемся об условиях, причём таким образом, чтобы сделка состоялась в любом случае.
— Какие блоги о продажах можете посоветовать?
salesportal.ru — это мой Клуб профессиональных продавцов;
salesgu.ru — блог Рубена Чинарьяна;
E-xecutive.ru и Продажник.ру — много полезных кейсов и примеров.
