Франшизу можно продавать через брокеров. На американском рынке это уже норма. Как работает подобная система? Владелец передает свою франшизу + все необходимые материалы брокеру, а платит только по факту сделки. Работать подобным образом удобно — брокер с хорошей репутацией не будет продавать фуфло.

Николай Береза,
Основатель Genesis  

Прежде чем взять франшизу на продажу, он в нее погружается и делает аудит бизнеса. Кроме того, брокер грамотно упаковывает ее и продвигает. Плюс, профессионалу легче выбивать более интересные условия для своего клиента (то есть для вас). Вы тратите время на то, чтобы обучить брокера своей франшизе, но он берет на себя трафик, переговоры и анкетирование. Вам останется только расписать ему критерии своего идеального партнера — остальное он сделает за вас.

Как отбирать менеджеров на продажу франшизы

Самый эффективный способ — это выдернуть своего менеджера и посадить его на продажу франшизы. Он владеет продуктом, поэтому ему намного легче продавать, чем человеку со стороны. Обычно двух менеджеров достаточно, они легко будут делать 10 сделок в месяц.

Но, продавать франшизу — это большая ошибка, как бы парадоксально это не звучало. Почему? Ты продаешь не франшизу, как таковую, ты продаешь свою интеллектуальную собственность. Поэтому основная задача не продать франшизу, а давать людям возможность. Возможность приобрести свой бренд, в который ты вкладываешь много энергии и душу.

Когда центральный офис нанимает менеджеров по франчайзингу, я часто над ними издеваюсь, потому что они используют заведомо провальный подход — «снизу вверх» (купите, у нас такая классная франшиза). А подход менеджера должен быть наравне — «Мы вам даем возможность. Вы ее либо берете, либо нет». Мы, например, устраиваем собеседование: «Расскажите, почему вы считаете, что мы должны вам продать франшизу?» ; «Назовите 3 причины, почему мы должны продать ее именно вам, а не другому человеку из вашего города?»

Воронка продаж

Мы постарались убрать человеческий фактор. Цель первого звонка не продать франшизу, а задать клиенту определенный список вопросов — «Чем занимаетесь?»; «Почему заявку оставили?»; «Один планируете открываться или с партнером?»; «Кто решение принимает?» и так далее. Всю информацию продающую мы скидываем на почту. То есть, менеджер не продает голосом, он снимает информацию о клиенте, а мы по воронке скидываем продающие материалы с презентацией, финансовой моделью франшизы и календарным планом открытия. Календарный план — очень важный документ, он отвечает на вопрос «я вам заплатил деньги, а что дальше?». Плюс, мы скидываем предварительный договор и часто задаваемые вопросы, чтобы потенциальный клиент не приставал с ними к менеджеру.

Таким образом, мы обьясняем клиенту, что у нас нет задачи ничего никому продать, мы просто хотим познакомиться. И самое важное — мы всегда предупреждаем, что все глубокие технические вопросы человек будет обсуждать с руководителем, но после того, как пройдет анкетирование.

Если человек заполнил анкету, мы понимаем, что он действительно заинтересован в покупке франшизы. Далее мы назначаем скайп-интервью с руководителем. Помимо руководителя и потенциального покупателя на интервью присутствует сам менеджер. У них с клиентом уже есть эмоциональная связь, которая позволяет играть в «плохого и хорошего полицейского». Другими словами, менеджер на стороне клиента, а руководитель в сомнениях, его надо убедить.

Руководитель говорит: «Сергей, я с вашей анкетой ознакомился, предварительно вы нам подходите. Хотелось бы понять, насколько наша компания сможет вас сделать счастливым. Скажите, чем занимались в детстве?». Или “Представьте такую ситуацию. У вас на карте неограниченное количество денег. Вы обеспечены на три поколения вперед. Чем будете заниматься?«.Такие вопросы мы не просто так задаем, а пытаемся вогнать человека в эмоциональное состояние. Сергей начинает раскрываться, вспоминать детство и так далее. После эмоциональной встряски, руководитель просит назвать 3 причины, почему у Сергея попрет этот бизнес. Отвечая на подобный вопрос, он сам себе продает нашу франшизу.

Закрытие происходит таким образом: «Сергей, смотрите, у нас есть 5 анкет из вашего города. Если мы принимаем решение в вашу пользу, когда готовы начать совместную работу?». Как правило, человек на этом этапе чувствует себя избранным. Тут вступает принцип последовательности — он уже много энергии потратил на анкету, общение с менеджером и интервью с руководителем. Соскочить — не вариант. Плюс, мы уже по анкете видим, какой у него бюджет на руках, кто принимает решения и так далее. Если кандидат нам нравится, руководитель перезванивает ему через 15 минут и говорит «Сергей, мы одобряем вашу анкету. Пришлите реквизиты, мы выставим вам счет. Завтра оплачиваете, и мы закрепляем за вами город».

Система мотивации

Большая ошибка, на мой взгляд, прикручивать систему мотивации к количеству проданных франшиз. Почему? Потому что менеджер будет пихать франшизы всем подряд. Нельзя продавать франшизу клиенту, если вы понимаете еще на начальном этапе, что работать вместе будет тяжело.

Над франчайзи всегда должен доминировать центральный офис. Если ситуация меняется, уже на начальном этапе франчайзи начинает гнуть свою линию — стоит прекратить сотрудничество. Франчайзинг — это марафон. Тут не получится просто продать и забыть про человека. Поэтому нельзя прикручивать мотивацию к количеству сделок.

Подумайте, на что влияет менеджер по франчайзингу? Важнейший показатель во франчайзинге — это корректность работы в CRM. Просроченные задачи убивает мотивацию. Плюс, у нас это количество заполненных анкет. Еще один показатель — средний чек (стоимость пакета, который менеджер продал) и количество обработанных/необработанных заявок. Другими словами, первое с чего стоит начать — выписать весь перечень показателей, на которые влияет менеджер. Далее расставить их приоритетность (вес) и просчитать мотивацию.

Артем Захаров,

Основатель Франчайзинг5

Когда компания выходит на франчайзинг, она запускает еще один бизнес. Если еще вчера у вас был обувной магазин и вы торговали обувью, то сегодня вы торгуете магазинами с обувью. И это совсем другие бизнес-процессы. Конечно, когда франшизу продает ваш менеджер с идеальным знанием продукта и опытом в активных продажах — вам легче двигаться в этом направлении. Но если в компании такой компетенции нет — ничего страшного. Вашей сильной стороной может стать качественная упаковка маркетинговых материалов и финансовых показателей. Это компенсирует отсутствие опыта в продаже франшизы.

Как понять, что менеджер хорошо продаст франшизу

Чтобы понять, справится ли человек с продажей франшизы, нужно понять, умеет ли он вообще продавать. Почему он хочет продавать франшизу? В чем его компетентность и мотивация? 90% это стандартное собеседование менеджера по продажам с небольшой оговоркой — такой продавец не должен боятся больших чеков + у него должен быть опыт в продаже нематериальных продуктов. Чтобы это понять, смотрите на предыдущий опыт кандидата.

Мотивация франчайзингового отдела продаж

Успех продажи зависит от качества продукта и от качества упаковки. Одно дело, когда ты продаешь успешный бизнес (уровень внутренней мотивации менеджеров высокий) и совсем другое дело — когда ты продаешь какую-то «шарагу». Когда продаешь крутой бизнес, клиенты сами хотят зайти в него, им просто нужно донести пользу. Менеджер чувствует, что покупка франшизы помогает человеку, соответственно и продавать ее намного приятнее.

Бывает, что бизнес хороший, но упаковка хромает — приходится очень долго доказывать, показывать и объяснять клиенту выгоды. Поэтому недостаточно просто иметь прибыльный бизнес — важно хорошо упаковать его во франшизу.

Когда у вас и бизнес классный, и упаковка — у адекватных менеджеров уже появится высокий уровень мотивации, потому что они приносят пользу.

Павел Комаров,

Основатель компании Соль+ (Сеть соляных пещер)

Для эффективных продаж франшизы нужна систематизация бизнеса — CRM, email-рассылка догоняющая и так далее. Сейчас мы работаем без всяких заморочек: пришла заявка — высылаем коммерческое. Если человеку интересно — менеджер начинает с ним работать. Но все зависит от уровня компании. Если вы на старте — простого подхода достаточно.

Раньше мы росли органически, на трафик практически ни копейки не тратили. Но теперь нам надо как можно быстрее расширяться, поэтому решили автоматизировать процесс.

В коммерческом предложении уже есть все ответы на основные вопросы клиента. Кроме того, к нам обращаются люди, которые понимают специфику продукта. Если предложение понравилось, мы заключаем договор, берем 50% предоплату и начинаем плотно работать. Обычно открываемся уже в течение месяца после подписания договора с арендодателем.

Основное возражение, с которым мы сталкиваемся — «а вдруг не пойдет?». Менеджер объясняет, что ни одной точки еще не было ни закрыто, ни перенесено.

Собеседование франчайзи

Мы смотрим на адекватность человека + интересуемся, почему человеку интересна данная сфера, зачем ему нужен такой бизнес. Нам важно, чтобы наши цели и цели франчайзи совпадали.

К нам поступает много заявок от людей с «баблом», но без какого-либо интереса к бизнесу. Я с такими не хочу работать — это изначально провальная схема. Допустим, такой клиент купит франшизу, но время на нее уделять не будет. Бизнес закроется, а мне важно, чтобы каждая франшиза работала и приносила деньги владельцу. Мне не хочется портить репутацию из-за того, что человек не знает куда потратить деньги. Не горит бизнесом и покупает франшизу наобум.

Собеседование менеджера

Мне очень нравится Hhscanner. По анкетам и тестам можно понять, стоит ли приглашать человека на собеседование. Очень экономит время.

На собеседовании каждый пытается показать себя с лучше стороны. А тесты показывают настоящий характер человека, обмануть не получится. Тест делит людей на три типа — активных, средних и тех, кто хочет посидеть за деньги.

Мы берем только активных, поскольку у нас не получится отсиживать с 9 до 6. Менеджеры могут вообще в офис не приходить или приходить в любое время — главное, чтобы они результат показывали.

Система мотивации

Процент мы привязываем к продаже франшизы. Задача менеджера — подвести клиента к сделке, а само собеседование провожу либо я, либо мой заместитель.