Алексей Галицкий,

Управляющий партнер UP business coaching

Люди в первую очередь работают за деньги. Нужно это принять для себя и закрепить. Саму систему мотивации важно еще и уметь продавать соискателям. Я раза 3 в жизни работал по найму и никто мне об этом не говорил. Обычно готовую мотивацию сгружают сверху и она каким-то образом функционирует.

Когда сам начинаешь нанимать людей, сталкиваешься с тем, что кандидаты задают огромное количество вопросов по поводу системы мотивации в вашей компании. Ответов на них у тебя либо нет, либо они не ведут к тому, что ты людям хочешь продать. Когда у тебя есть бизнес, хочется, чтобы сотрудники воспринимали его как свой собственный, а не думали о компании, как о временном пристанище. Хочется, чтобы система мотивации давала какую-то связь с результатом и соответствовала целям бизнеса.

За прошлый год мы провели порядка 300 диагностик бизнесов. С удивлением обнаружили, что достаточное количество компаний используют только фикс, как мотивацию для сейлзов. Для меня это было открытием, не ожидал, что масштаб проблемы настолько велик. Очевидно, что такой подход совершенно не эффективен и не ведет к развитию компании. Такие бизнесы либо на грани издыхания, либо скоро там будут.

Фиксовая мотивация подходит только на определенный период работы. Проблемы начинаются, когда собственник/руководитель или тот, кто отвечает за продажи (иногда такого человека нет) не любит/не знает как  продавать. Возникают большие “косяки” в той системе мотивации, которая предлагается сотрудникам в качестве инструмента для расчета своих денег.

Итак, что вообще есть на рынке:

Фикс

Фикс + проценты

Фикс + процент + KPI — самый понятный и вменяемый способ

Фикс + сложный процент (не прозрачный способ; сотрудники путаются, потому что формула занимает пол-листа А4 и высчитать самому это нереально)

Цели системы мотивации

Чем больше ценности создает сотрудник для своей компании, тем больше он должен получать. Идеальная система мотивации — это процент по выполнению плана от прибыли. В жизненных реалиях это почти невозможно. Основная задача бизнеса — зарабатывать деньги, но высчитать прибыль достаточно трудно, поэтому идеальную мотивацию так сложно внедрить.

Существует большое количество процессов, на которые сейлзы не имеют никакого влияния. Есть менеджеры, которые прозванивают людей и приглашают их на встречи. На встречах с клиентами работают уже другие сотрудники. Другими словами, менеджер привлекает целевых и классных лидов, но на конечный результат он повлиять не может. Давать ему мотивацию от прибыли некорректно.Что делать в таких случаях?

Существует показатель, который можно посчитать — называется он условная маржинальность. Именно на него мы ориентируемся, когда создаем систему мотивации для наших клиентов.

Для примера возьмем компанию, которая занимается туризмом. Менеджер продал поездку на 100 тыс рублей. Клиенту все нравится, но он хочет скидку. Если сотрудник очень сильно захочет, он эту скидку выбьет. Казалось бы, всего 10% (10 тыс. рублей), почему нет? Но важно понимать, если менеджер даст скидку 10%, а компания всего зарабатывает 20% , соответственно половины маржи нет. Поэтому, когда мы менеджера привязываем к условной маржинальности, мы его привязываем к компании, а компания должна получать большую условную маржинальность.

Еще один пример: Ты дистрибьютор и продаешь вино. Закупаешь за 200, а продаешь за 300 рублей. Если ритейлер просит 20 % скидку с учетом обьема, который они берут, вероятность того, что ты ничего не заработаешь крайне высока. С каждой бутылки ты имеешь 100 рублей, минус скидка, просел на 20 рублей, а еще платить за доставку и аренду склада — в итоге получится 0 или минус (что бывает чаще). Банкротства дистрибьюторов за свою практику я видел множество. Неконтролируемые скидки — это продажа продуктов по невыгодным условиям. Я как собственник понимаю, что мне главное не оборот показать, мне на него плевать. Хотя, бывают случаи, когда на оборот не плевать — если компания только выходит на рынок или пытается продать свой бизнес.

Пример из личного опыта: на складе стоит 200 тыс. упаковок зубной пасты, ее срок годности 2 года. Но сети не берут товары, где срок годности меньше 80%. Поэтому когда срок подходит к 80%, лучше продать товар хоть за что-то, чем оставить мертвым грузом на складе. Тут можно смело привязывать мотивацию к обороту.

Далее мы приходим к условным показателям эффективности работы. Что это может быть? Встречи, результативные звонки (более 4-х минут) — все KPI, которые можно придумать. В идеальной модели — берешь сейлза и даешь ему 10% от прибыли. Тебе все равно, что он там делает, сколько и когда. Он приносит прибыль, ты вычитаешь расходы, отдаешь ему законные 10% и все счастливы. К сожалению подписать на это людей достаточно трудно.

Переходим к реальной системе мотивации. Люди работают за деньги и  компания чаще всего единственный источник их дохода. Сталкиваюсь с тем, что соискателю предлагают хороший процент от прибыли, но ему придется отработать первые полгода за 40 тыс. рублей. Собственники очень удивляются, почему к ним никто не идет работать? А людям нужно кормить себя и семью уже сегодня, а не через 6 месяцев.

Вы на рынке не одни, не стоит об этом забывать. Посмотрите в Яндексе открытую статистику зарплат. Наберите в поисковике “менеджер по продажам” и посмотрите среднюю зарплату по Москве (57 тыс рублей). Если вы предлагаете зарплату ниже рыночной стоимости, становитесь автоматически не интересны. Просто потому что есть работодатели, готовые платить больше денег.

Кроме того, те, кто низко себя оценивают, обычно плохо работают. Я давно принял за правило не работать с дешевыми людьми. Если человек не ценит свой труд, он точно так же относится и к своей жизни, и к клиентам.

Но и переплачивать тоже не стоит. У нас был клиент, который предлагал менеджерам 30 тыс. рублей + проценты. Компания занималась продажей дорогого серверного оборудования. С учетом процентов, зарплата менеджеров доходила до 700 тыс. рублей. Лично я считаю это большой ошибкой.

Есть у меня еще один принцип — платить сейлзам легко. Не стоит “жаться” на зарплату, если человек приносит тебе деньги.

Я встречал компании, где соотношение Фронт-офис (продажи, весь коммерческий департамент) и Бэк-офис (те, кто не зарабатывает деньги — производство, бухгалтера, юристы) — 3 к 500, т.е. 3 сейлза кормят людей, их семьи, собак и кошек. В компаниях, которые нормально живут и развиваются должно быть соотношение 50 к 50. Я не говорю про IT-бизнесы, там все немного по-другому.

А вот формула мотивации к которой мы пришли: берем шкалу “деньги” и шкалу “время”, делаем разметку по месяцам. У нас есть фикс (12 500 рублей —  минимальная оплата труда в стране), есть гарантированная зарплата. Что такое гарантия? Это возможность скрестить между собой идеальную систему мотивации и реальную, за которую люди работают. Мы даем менеджерам гарантию в зависимости от цикла сделки. Если бизнес давно на рынке, надо быть полным имбецилом, чтобы за месяц не достигнуть определенных показателей. Если направление новое —  тут играем со временем, но чаще 2х месяцев все равно не даем.

Пример: гарантия 50 тыс. рублей, фикс — 12 500, остальная система мотивации фикс + % + KPI . Менеджер начинает работать и достигает комфортную для себя цифру, которую он постоянно получает. Мы даем ему гарантию на месяц, за период тестовой работы ему важно ее превысить. Если менеджер ее не превышает, то какого черта он нам нужен? Гарантия же нужна для того, чтобы человек не нервничал, спокойно выходил на работу.

У нас есть тестовый период, который длится 2 недели или месяц, в зависимости от бизнеса. Знаю компанию, где тестовый период длился 2 года, это наш реальный клиент. Мы сократили его с 2х лет до 4х месяцев. Ребята продают тяжелое дорогое оборудование с огромным количеством нюансов, которое стоит от 300 тыс. долларов, поэтому такой испытательный срок необходим.

Простая формула “Фикс + гарантия” позволяла мне брать на работу хороших специалистов, даже когда у меня вообще ничего не было. Люди понимают, что через 2 недели мы можем друг другу не понравиться, но у них есть гарантия — платим и расстаемся друзьями. Это, на мой взгляд, самый вменяемый способ работы с соискателями.

У нас есть фирменная штука по мотивации, вот как она выглядит: фикс + система бонусов + KPI, которая строится отдельно на разных показателях. Есть бонус от условной маржинальности на весь отдел, он идет от выполнения плана, поскольку он позволяет бизнесу рассчитать свои поступления. Это важно для работы с инвесторами. Если есть опыт в продажах, составить план будет не сложно. У нас даже сотрудники этим занимаются.

Есть реальные показатели — деньги и план, если менеджер выполняет 100%, получает свои желаемые бабки, если 80% — получает меньше. У него даже расчетная базовая ставка идет ниже и падение происходит не ровное, а резкое. Чем ниже показатель от выполнения плана, тем ниже опускается зарплата. Допустим, менеджер получал 0,8% от выручки, опустился до 0,64% , следующая ступень — 0,4%. Такая же волна идет по увеличению. У менеджера есть цель, куда хочется попасть и есть планка, ниже которой спускаться нельзя, иначе деньги совсем не интересные. Бывают разные ситуации, но в течение месяца человек может их перекрывать и приходить к выполнению плана. Эта штука уже привычная, но важно, чтобы скакал еще и процент.

Еще необходимо посмотреть, что может сделать сейлз, чтобы компания зарабатывала больше. Мы мотивируем все действия менеджера, разделяя их на группы. Например, мотивируем условную маржинальность на отдел, чтобы человек не торговал скидками, а шел к прибыли. Привязываем к условной маржинальности план продаж. Мотивируем на максимальное количество новых маржинальных клиентов и допродажи новых продуктов. Это особенно актуально, если клиентов мало и они дорогие. Допродажа может стать дополнительным бонусом.

Как повысить эффективность отдела, если люди не делают исходящие звонки целевым клиентам? Мы ставим выполнение плана по KPI. Важно понимать, что отрицательное поощрение для людей и животных не работает. За не выполнение финансовых показателей, штрафовать не нужно. За просроченную дебиторку надо бить рублем, это очевидный факт. Но за все остальное только поощрять.

Мотивация должна быть прозрачной. У нас есть специальная табличка, где сотрудники вставляют свои цифры и понимают сколько заработали. Им не надо обьяснять формулы по 15 раз, они простые и прозрачные. Например, менеджер получает 30 тыс. рублей, а хочет 50. Мы показываем, какие показатели нужно подтянуть. Прозрачность дает преимущества при найме людей. У сотрудника появляется связь с результатом, а собственник наконец понимает за что платит деньги. Такой двусторонний win-win.

Еще на рынке есть партнерский процент. Это процент Топа от прибыли бизнеса по достижении определенного срока работы или результата. Такой процент — один из способов держать сильные кадры в компании. Многие крупные бизнесы дают акции всем сотрудникам, вплоть до водителей. Это отличная мотивация на работу. Если кто-то начинает плохо справляться с задачами, халявить, коллега может подойти и “дать леща”. Чем усерднее работает каждый сотрудник, тем больше выигрывает бизнес, а значит и  сам сотрудник.