Не каждый сотрудник умеет налаживать связь с покупателем, даже если он классный исполнитель. Выстраивать долгосрочные отношения с клиентом и ежемесячно «продавать» ему услугу — это элемент искусства. В любой работе бывают кризисные ситуации, когда представитель клиента «не в настроении». В таких ситуациях вашему сотруднику важно стать психологом, и в спокойном режиме донести истину.

Никита Прохоров,
Зам. генерального директора «Сидорин Лаб»

Менеджер по работе с клиентами (или аккаунт) — это не продавец и не исполнитель, а руководитель проекта, который отвечает за коммуникацию с клиентом. На вопросы ответит, отчеты предоставит, встречу проведет, подстройку всех форматов работ и выгрузок данных под требования выполнит. Это важно, поскольку двух одинаковых клиентов не бывает. Кто-то любит по скайпу в 10 вечера ежедневно созваниваться, а кто-то хочет, чтобы к нему по понедельникам в 8 утра приезжали на планерки. Полная подстройка сервиса под пожелания клиента — залог долгосрочного сотрудничества. Покупателям такая культура сервиса нравится. Это обсуждается в отрасли. В итоге включается «сарафанное радио», звонит представитель компании А и говорит «мы хотим, чтобы с нами работал менеджер, который ведет компанию В. Мы много про него слышали».

Хорошо, когда у менеджера несколько проектов, каждому из которых он может уделить достаточно времени. Когда на каждом сотруднике десятки проектов — это плохо. Иногда клиенты не могут дозвониться до своего аккаунта целую неделю, потому что у него слишком много работы.

Аналогичные ситуации бывают в B2B-агентствах. Обычно они поддерживают контакт с клиентом только в сервисах вроде Redminе. Никакого персонального подхода. Поэтому, когда речь заходит о продлении сотрудничества, возникают проблемы.

Как построить отдел поддержки

Фраза «чтобы глаза у человека горели» звучит банально, но такие кадры на сразу видны. На собеседованиях старайтесь задавать вопросы-кейсы — «Что делать, если у вас идеальный отчет, а клиент прислал сотрудника-новичка, который ничего не знает об услуге?»; «Что делать, если KPI выполнены, а клиент говорит, что ожидал другого результата?»; «Что делать, если при выполнении проекта оговоренные KPI не оптимальны?». Каждому аккаунту придется столкнуться с такими проблемами, поэтому вам важно понять ход мысли кандидата. Это поможет вам принять решение — брать его на работу или нет.

У компании должна быть своя уникальная система мотивации, но я бы выделил базовый элемент — привяжите ее к проценту выполнения плана, количеству и сложности проектов в ведении, количеству прологнаций/расторжений договоров.

Как работать с проблемными клиентами

Иногда покупатель (он же — лицо принимающее решение) заключает с вами договор, а потом передает проект кому-то другому (условному потребителю). Новый ответственный сотрудник может не проявить интерес, поскольку для него это — лишняя работа. Бывают и просто сложные контактные лица, которые считают допустимым сквернословить, не платить в срок, затягивать все согласования. Такие ситуации на самотек пускать нельзя. Если ваши сотрудники замотивированы на результат — они должны найти правильный выход. В таких случаях стоит провести встречу и постараться понять подход контактного лица. Иногда многие проблемы просто от недопонимания. Ситуации «ну не сработались» бывают крайне редко. Значит кто-то даже не пытался во время сделать шаг на встречу.