Виктор Довжик,
CEO Introvert
Строить бизнес с партнерами не так просто — у каждого человека свой характер и свое видение одних и тех же ситуаций. Мы работаем по разным графикам, а иногда и в разных часовых поясах. Конфликтные ситуации неизбежны, но всегда нужно помнить, что волком-одиночкой быть сложнее. Ты не имеешь права на передышку или больничный. Партнеры же всегда прикроют, позволят “выпасть на сутки”. Они твоя бизнес-семья. Ежедневно вы решаете проблемы и выстраиваете будущее компании.
В этой статье я хочу поделиться нашей историей и дать несколько советов по работе с бизнес-партнерами.
Мы дважды меняли учредителей. Вначале я выбрал человека, который может решать задачи здесь и сейчас. Для блока производства запартнерился с сильным программистом — забрал Илью Солохина из проекта внедрения amoCRM (где он работал вместе с Михаилом Дашкиевым). Илья умеет делать невероятные штуки, внедренную CRM-систему Михаил показывает на всех мероприятиях Бизнес Молодости.
Но при росте компании, задачи меняются. Тот, кто отвечал за производство, теперь должен набирать команду и управлять процессами, а не реализовывать проекты самостоятельно. Не все хотят заниматься управлением. Так получилось и с Ильей. Мы разошлись, поняли, что вместе расти не сможем, но остались в отличных отношениях. Сейчас Илья строит свою команду и иногда помогает нам с проектами.
Я остался один, и это истощало эмоционально. Понял, что партнеры мне необходимы. Через несколько недель познакомился с Мишей и Сережей. Миша управлял 6 программистами в веб-студии, а Сережа отделом продаж у Игоря Манна. Так у нас пошел бурный рост.
Итак, какие советы я могу дать, чтобы любовь с партнерами была долгой?
1. Сразу поделите зоны ответственности. Важно, чтобы они не пересекались. У нас Сережа отвечает за продажи, Миша за производство и разработку продукта, а я занимаюсь маркетингом и управлением компанией. Три ключевых пункта обычно именно такие: маркетинг, продажи и производство. Так же необходимо выбрать того, кто будет принимать все операционные управленческие решения.
2. Введите отчетность и контроль. Претензии друг к другу будут всегда, это нормально. Иногда результаты работы партнера не очевидны, кажется, что он просто получает прибыль. К счастью, это не всегда так, а за проблемой стоит отсутствие отчетности и контроля по задачам.
Мы используем систему управления задачами Asana, она позволяет видеть работу других членов команды и отслеживать проблемы. Система позволяет обсуждать острые моменты и помогать друг другу по необходимости.
У каждого из нас есть KPI. Для продаж это выручка, для производства — качество выполненных проектов, для маркетинга — количество лидов, а для управления — выполнение нормы маржинальности.
3. Проводите еженедельные планерки. Особенно, если у вас удаленная команда. Иначе вы теряете связь, и кто-то начнет уставать и задумываться «а нужно ли мне это вообще?». Несколько часов общения в неделю помогает зарядиться энергией, сверить направление движения и решить накопившиеся вопросы.
4. Разделите позиции сотрудника и владельца. Это вопрос к организационной структуре компании. Если в операционной задаче партнер ведет себя как партнер, а не как руководитель отдела — это плохо скажется на всей компании. Обычно отделы в компании конфликтуют: когда продажи делают больше, чем производство может отработать, отдел производства попросит снизить темп. Если партнер ведет себя как партнер, он, возможно, добьется снижения. Но как руководитель отдела он может затребовать больше ресурсов, но выполнить работу обязан.
В нашей орг. структуре стратегическими вопросами управляют три партнера, а компанией руководит один человек. В его подчинении три отдела. Именно в подчинении, поскольку на операционном уровне партнер является обычным сотрудником.
