Дмитрий Ащепков,
Бизнес-тренер. Более 15-ти лет опыта в активных продажах.
Основатель консалтинговой компании Ваш Отдел Продаж.
Сегодня мы подробнее рассмотрим систему мотивации сотрудников. Если с мотивацией менеджеров все понятно, то с Ропами и коммерческими директорами все интереснее. Включаются нишевые особенности, цикл сделки, LTV и другие показатели, которые важно учитывать. Вот несколько ошибок, с которыми мне приходилось сталкиваться:
1. Брать мотивацию из крутых компаний. Еще не встречал коммерческого директора, которого мотивировала бы сумма выше 300 тыс. руб. Многие предприниматели готовы делиться, совершая тем самым большую ошибку. Они простаивают фикс и гросс таким образом, что у Ропа идет процент от оборота отдела и личных продаж. Или от всей продуктовой линейки. Прикручивают несколько показателей к системе мотивации.
Недавно мы ставили отдел продаж, подбирали 11 сотрудников — 8 продажников, 2 старших менеджеров и Ропа. Чтобы составить рабочую систему мотивации для данной компании, стали тестировать Ропа на уровень материальной мотивации. Его максимум оказался 300 тыс рублей. Мы часто приходим к такой цифре. А собственник готов дать ему еще 5 % — пусть зарабатывает. Но для Ропа нет никакой разницы в качестве действий.
Вместо того, чтобы брать существующую систему мотивации, необходимо тестировать сотрудников на уровень материальной мотивации, понять их верхнюю планку.
Как это сделать? Поговорить с Ропом/коммерческим директором о его жизненных целях и сроках их достижения. Важно понять на каком промежутке времени цели компании и сотрудника совпадают. Сможет ли он достичь своих целей за счет достижения целей вашего бизнеса? Если ответ “да”— сотрудник замотивирован. Если нет, при всем его профессионализме, это будет хождением на нелюбимую работу.
Старайтесь простраивать проценты таким образом, чтобы выходило не более 300 тыс рублей. Боритесь с желанием дать больше. Готовность делиться, как правило, это снятие с себя ответственности — “я ему еще 5% и пусть весь геморрой валится на Ропа.”
2. Отсутствие четких регламентов. Что такое регламенты задач? Это должностные инструкции. Если они не прописаны, руководитель не видит зоны своей ответственности. Помимо стандартных пунктов “коммерческий директор обязан всячески способствовать увеличению прибыли в компании”, необходимо описание задач, которые он решает. Нужна конкретика.
Часто люблю говорить, что CRM-система — это фундамент бизнеса. Она фиксирует задачи. Помогает составить не просто должностную, но и позадачную инструкцию. Например, для Ропа:
Выполняет следующие задачи:
1. Обеспечивает выполнение плана продаж;
2. Анализирует и систематизирует клиентскую базу;
3. Контролирует состояние кредиторской/дебиторской задолженности;
4. Лично решает конфликтные ситуации клиент — менеджер;
5. Контролирует внешний вид;
6. Организовывает обучение и проводит аттестацию;
7. Разрабатывает критерии оплаты менеджеров по продажам;
8. Контролирует отпускные цены;
9. Осуществляет подбор сотрудников;
10. Предоставляет отчеты по формам CRM;
11. Обеспечивает бесперебойную работу отдела продаж и т.д.
Все, что собственник хочет повесить на Ропа — важно прописать. Если он обеспечивает выполнение плана, то за счет чего?
3. Нет системы аттестации. Многие предприниматели забивают на аттестацию или перекладывают эту задачу на HR. У HR она позадачно не прописана, поэтому делается в виде “отмазки”.
Аттестация должна быть и у менеджеров, и у Руководства. Необходимо ее проводить на знания алгоритма решения прописанных в регламенте задач: по продуктовой линейке, по работе в CRM-системе (она время от времени обновляется), по IP-телефонии и скриптологии.
Скриптология — моя болезненная тема. Допустим, скрипты у вас встроены, но периодически в команде появляются новые люди.Что делать?
Раз в неделю Ропу нужно подготавливаться к аттестации. Брать камеру, проектор и разбирать звонки. Слушать разговоры и проговаривать, что можно улучшить. Не в формате — где менеджер накосячил, а в формате — что в разговоре можно доработать. Эффективней инструмента я пока не знаю.
Идеальная командная работа, когда к руководителю подходит менеджер и говорит — “Василий Иванович, у меня завтра в 10 утра звонок, давайте его послушаем и разберем?” Вот это круто. Как только он добился того, что менеджеры стремятся к постоянному росту — земной ему поклон.
4. Не прописана система адаптации новых сотрудников. “У нас есть опытный менеджер — он и научит”. Но у него своих дел много. Кроме того, научить он может только личному опыту. Скрипты пропущены через его внутренний фильтр, немного видоизменяя. Так и донесет до нового сотрудника, который, в свою очередь, эти знания пропустит через себя и тоже немного изменит. Получается эффект “сломанного телефона”.
Поэтому в корпоративной книге должна быть прописана система обучения новых сотрудников. Проводить ее должен сам руководитель. Основные вопросы — знакомство с компанией, вводный инструктаж, что компания продает, как это продавать + список задач.
5. Когда собственники берут в команду звезд. “Давай возьмем звезду, она решит нам все задачи”. А звезды не адаптированы и не понимают в какую плоскость “фигачить”. Начинают разбрасываться прошлым опытом, и происходит “звездное выгорание”. Даже самому крутому менеджеру нужно понимать обьем своих задач. А собственник на него надеется, просит, чтобы его никто не трогал.
Моя рекомендация: не ставить разницу между звездой и обычным менеджером. Показать поле деятельности: четкие задачи, требования исполнения и сроки. Все это помогает сделать CRM.
6. Найм теоретиков. Такой менеджер слушает все семинары, читает книги, но опыта у него нет. На словах он подкован, говорит правильные вещи, но ответственность брать на себя не хочет. Когда задаешь вопрос в лоб — “когда будет решена задача?”, он сьежает. С такими людьми рекомендую расставаться сразу. Особенно, если это руководитель.
7. Отсутствие нематериальной мотивации.
а) Мотивационная доска — заезженный, но эффективный инструмент. Старайтесь выносить всю воронку продаж на доску, поскольку внутренняя конкуренция работает очень хорошо. Если гросс сотрудника привязан к плану продаж, то менеджер сказу видит — достигает он результата или нет. Прозрачность очень важна. Менеджер подошел к мотивационной доске, понажимал на калькулятор и понял, сколько для счастья денег ему не хватает в этом месяце. И начинает оставаться чуть дольше вечером.
b) Внутренние конкурсы и соревнования. Их делать обязательно. Мы вводили несколько раз статус “самого позитивного человека в компании”. Это все очень круто работает.
c) Целеполагание. Когда сотрудники не знают целей компании — это не просто подводный камень, а булыжник. Они не понимают куда двигаться, как они и в чем растут. Все знают, что у компании должна быть миссия, но как сотрудник поймет сколько он от этого заработает? Руководство должно знать и понимать цели компании, планы роста, и четко донести все это до сотрудников. Но не просто рассказать, а показать, как через достижения компании, менеджеры смогут достичь своих целей.
d) Тимбилдинг. Для нас отлично сработал “веревочный курс”, эффективный тренинг по командообразованию. Выезжаете в лес и всей командой стараетесь преодолеть разного рода препятствия. Мое любимое задание — падение с 3х метровой высоты на руки коллегам. Такая активность формируют доверие внутри команды. Кто-то делает такое в офисе, кто-то через командные игры. Я многое перепробовал, но, на мой взгляд, самое крутое — веревки.
e) Создание позитивный атмосферы.
1. Хороший завтрак — залог продуктивной работы. Коллективные завтраки, во время которых можно проводить утреннюю планерку — отличная мотивация. Бесплатные завтраки с 8.00 до 8.30, решат проблему с опозданием и отлично настраивают на работу. Кроме того, во время завтрака менеджеры будут обсуждать кто сколько продал, это хорошо подстегивает.
2. Неформальное времяпрепровождение. Утренняя зарядка, например.
3. Жизнеутверждающие стикеры/плакаты. Они поднимают настроение, а с хорошим настроением продажи выше. Может звучит смешно, но работает эффективно. Высший пилотаж — попросить каждого менеджера выбрать несколько плакатов, которые вдохновляют именно его. Их и развесить по всему офису.
4. Убрать формальности. Можно общаться “по сути”, а можно “по форме”. Общение “по сути” позволяет открыто поднимать важные темы. Создает ощущение комфорта. Формальное общение создает никому не нужное напряжение.
