Сергей Лаговец,
Коммерческий директор INTROVERT
На разных этапах развития отдела продаж нужно контролировать разные параметры. Есть небольшие компании, где учредитель сам продажами занимается, понятно, что контроль тут не нужен. Мы будем говорить о тех бизнесах, где есть реальный отдел продаж и не хватает времени следить за всеми.
Для контроля качества вам понадобится CRM-система и панель мониторинга. CRM позволяет видеть все необходимые показатели — от количества отправленных КП, сделанных звонков и задач менеджера за день до просроченных сделок. Все эти показатели можно видеть и в Панеле мониторинга. Не ручками забивать каждый день, а заранее их зафиксировать и вывести на монитор. Открываешь компьютер или телефон и видишь по каждому менеджеру цифры. Понимаешь, где есть проблема. Панель мониторинга замеряет данные на пересечении CRM и телефонии. Есть еще Панель, которая делает срез маркетинга, продаж, финансов и телефонии. Например, замеряет ROI — очень важный параметр в маркетинге, который показывает окупаемость рекламного канала. В стандартной СRM такой штуки нет, но мы для себя допилили.
Какие параметры необходимо контролировать?
1. Скорость реакции на лид. Лиды бывают разные — заявки с сайта, письма на электронную почту, сообщения в скайп, чаты и тп. На каждом канале важно замерять скорость реакции.
2. Регламенты. Чтобы качественно квалифицировать клиента требуется в среднем до 40 минут. Кроме того, необходимо обработать лид в день обращения. У нас есть воронка, которая показывает время, затраченное менеджером на каждом этапе сделки. Если есть сделка, которая выходит за рамки регламента — пришел лид, но его не квалифицировали в течение 24 часов, я сразу вижу эту сделку. Если появляется несколько таких сделок, понимаю, что у менеджера есть определенные проблемы — не справляется, проспал или еще что-то.
3. Начало работы в CRM-системе. Когда у вас есть офис, вы контролируете действия менеджера, но у нас сотрудники работают удаленно, поэтому для меня важно понимать, когда менеджер приступил к выполнению своих задач. Это показывает CRM-система.
4. Контроль сделок с невыполненными задачами. Очень удобная штука — 2 кнопки, которые вам помогают понять ситуацию в отделе продаж. Чем больше появляется красных и желтых цветов, тем больше стоит волноваться.
Когда менеджер начинает тупить, есть 2 варианта — либо у него творческий кризис, либо большая нагрузка. Бывает такое, что человек не справляется. Если в день ему поставить по 5 квалификаций, а цикл сделки — 10 дней, получится, что в последний день менеджеру нужно будет работать с 50 лидами. Для регулярной качественной работы — это большая загрузка, по крайней мере для нашего отдела продаж.
Объясню подробнее: сегодня пришло 5 лидов, мы их квалифицировали и на следующий день поставили написание КП. На второй день нужно написать КП для 5 лидов + квалифицировать еще 5. Получается, что на 10-тый день, когда мы должны закрыть первых 5 потенциальных клиентов с каким-то результатом (дожать, перевести в отказ или поставить на прозвон через 3 месяца), у менеджера в списке будет висеть 50 задач по 50 лидам. Со временем этот ком вырастает.
У нас менеджер работает как с первичной продажей, так и с допродажей клиентам, поэтому так важно контролировать его нагрузку. Если я вижу отклонение от нормы работы продавца, проверяю его количество задач на день.
Кроме того, важно учитывать насколько качественно менеджер отрабатывает сделки. Для этого я слушаю звонки за предыдущий день. По голосу, качеству комментариев в CRM можно понять настрой менеджера и, при необходимости, провести воспитательную беседу.
Если говорить о стандартных штуках — сколько менеджер заработал за месяц и т.д. — есть отчеты, которые я формирую раз в неделю/месяц. Стандартного функционала CRM достаточно, чтобы настроить любой операционный отчет, здесь и сейчас посмотреть, что происходить в отделе продаж.
Система amoCRM дает информацию по сделкам и по задачам, но не дает полную информации по телефонии. Мы удаленно работаем со всей Россией, поэтому телефонные продажи для нас — это основа. Мне нужно понимать, как продавцы действительно реагируют на звонки.
Можно потратить много времени на квалификацию лидов и мало на отработку возражений, а можно наоборот. Я за то, чтобы до создания КП и выставления цены, детально выяснить все потребности клиента. Это позволит тратить меньше времени на отработку возражений. Обьясню почему. Это контроль всего времени общения с клиентом до и после выставления КП. Ты затрачиваешь меньше душевных сил на закрытие сделки. Клиент полностью раскрывается и, при выставлении КП, он уверен, что вы решите его проблему. Когда же на квалификацию тратится мало времени, первый разговор с клиентом выглядит примерно так:
— Добры день! Мне нужно внедрить amoCRM, сколько стоит?
— Можно вашу почту? Сейчас отправлю вам КП.
Менеджер отправляет стандартное КП, а потом еще 3 часа активно звонит клиенту и выясняет какие вопросы у него возникли. Клиенту дорого, а менеджер ему бросает вдогонку какие-то аргументы, пытается вернуть его обратно в диалог. Нервов потрачено намного больше, чем в первом случае.
Существует реальная корреляция между временем, которое менеджер потратил на пресейл до этапа выставления КП и конверсией. Конверсия повышается до 40% в том случае, если мы разговариваем с клиентом больше часа.
Контроль качества работает тогда, когда в компании есть определенный подход к продажам продукта/услуги, если есть хорошая система обучения и подготовлен правильный материал.
Простая ситуация: В компанию взяли менеджера, рассказали чем занимаются. Человек начинает продавать. А потом выясняется, что он некоторые вещи не спрашивает при первом контакте, из-за чего некорректно выставляет КП. Или не понимает продукт/услугу, потому что качественного погружения не было. Не было аттестации менеджера, не было учебных материалов. База знаний отсутствует.
Контроль качества стоит вводить только тогда, когда ты по-честному можешь подготовить менеджера и показать ему какие-то регламенты. Например, от и до расписать проведение квалификации, сохранить 5 звонков успешной/провальной обработки лидов, с отсылкой на регламент под названием “как проводить квалификацию”.
Когда вот эта пачка материалов готова, говоришь новичку “сначала изучаешь наши регламенты, на это у тебя уйдет 3 часа, а потом мы пообщаемся.” И когда такая подготовка есть, появляется смысл спрашивать у менеджера “какого черта ты не узнал сколько менеджеров работает в отделе клиента?” Потому что количество менеджеров в компании дает нам представление о масштабе внедрения, о сроках обучения персонала, и мы правильно делаем оценку КП. Для отдела, состоящего из 2х человек мы проводим обучение за 1 день, из 30 — неделю. Цена будет разной.
Важная штука — время нахождения сделки в воронке продаж, с момента появления лида до момента принятия решения. Это время может легко растягиваться. В amoCRM есть функция просроченных задач. Что делает менеджер, который не успевает закрыть сделку? Переносит задачи на следующий день. Если у тебя 5-10 продавцов, ты реально не можешь отследить работу каждого из них, понять обьективно ли менеджер растянул сроки. Поэтому нужно контролировать срок сделки. Если он увеличивается, а количество просроченных задач нет, то менеджер явно занимается перетаскиванием. Если я понимаю, что задача на этапе квалификации должна стоять не больше одного дня, то выход за рамки регламента, можно сразу заметить.
Как вводить работу отдела качества?
1. Правильное заполнение полей. Должны быть прозрачные правила игры, и для руководителя отдела продаж, и для продавцов. У нас есть ключевые метрики, на которые мы обращаем внимание — правильность ведения сделки один из таких параметров. Все поля сделки должны быть заполнены. В amoCRM можно ставить обязательные поля для заполнения, которые не позволяют перевести задачу на следующий уровень. Это помогает, но не всегда. Бывает так, что менеджер что-то от балды напишет, поэтому нужен ручной контроль.
2. Контроль звонков и сценария общения. Есть несколько параметров, которые важно контролировать. Это не только количественные параметры — сколько вопросов задано/какие они были, но и оценка хода разговора и полученного результата. В колл центрах есть специально выделенные люди, которые только этим и занимаются — прослушиванием звонков и оценкой.
Чтобы контролировать качество работы отдела продаж, необходимо по честному подготовить все инструменты для того, чтобы менеджеры могли хорошо подготовиться и, только после этого, требовать от них результат. В нашем бизнесе нет готовых специалистов, у нас рынок молодой, готовых людей нет. Поэтому для начала нужно построить систему обучения.
Еще один важный момент — как выглядит ваш отдел продаж. Одно дело, когда отдел держится исключительно на звездах. Если они показывают хороший результат, не стоит их загонять в рамки. Но если ты не хочешь зависеть от звезд, то нужно прорабатывать скрипты, сканировать и изучать все, что делает продавец звезда. Из этой информации делать создать регламент и распространить на весь остальной отдел продаж. То есть стоить систему, в которую можно загнать любого подготовленного продавца, обучить его и ждать результатов.
Можно смешать 2 подхода — выделить звезд в специальный отдел и спрашивать только результат, не сильно контролируя их операционные показатели. У обычных же продавцов контролировать процессные показатели.
