Сергей Лаговец,
Коммерческий директор Introvert
На разных этапах развития отдела продаж нужно контролировать разные параметры. Есть небольшие компании, где основатель сам продажами занимается, понятно, что контроль тут не нужен. Мы будем говорить о тех бизнесах, где есть реальный отдел продаж и не хватает времени следить за всеми.
Инструменты
Для контроля качества мы используем CRM-систему и Панель мониторинга (или систему отчётности). CRM позволяет видеть все необходимые показатели — от количества отправленных КП, сделанных звонков и задач менеджера за день до просроченных сделок. Все эти показатели можно видеть и в Панели мониторинга. Не ручками забивать каждый день, а заранее их зафиксировать и вывести на монитор. Открываешь компьютер/телефон и видишь по каждому менеджеру цифры. Понимаешь, где есть проблема.
Панель мониторинга замеряет данные на пересечении CRM и телефонии. Есть еще Панели, которые дают показатели по маркетингу, продажам, финансам и производству. Например, показатель ROI — очень важный параметр в маркетинге, который демонстрирует окупаемость рекламного канала. В стандартной СRM такой штуки нет, но мы для себя допилили.
Метрики
Какие параметры мы контролируем?
1. Скорость реакции на лид. Лиды бывают разные — звонки, заявки с сайта, письма на электронную почту, сообщения в скайп, чаты и тп. На каждом канале важно замерять скорость реакции. Чем быстрее реакция, тем выше конверсия в продажу.
2. Регламенты. Чтобы качественно квалифицировать клиента требуется в среднем до 40 минут. Кроме того, необходимо обработать лид в день обращения. У нас настройка в CRM, которая сообщает время, затраченное менеджером на каждом этапе сделки. Если есть сделка, которая выходит за рамки регламента — пришел лид, но его не квалифицировали в течение 24 часов, я сразу вижу эту сделку. Если появляется несколько таких сделок, понимаю, что у менеджера есть определенные проблемы — не справляется, проспал или еще что-то. С помощью настроенных регламентов мне не надо знать что происходит с каждой сделкой, а достаточно контролировать отклонения от нормы.
3. Начало работы в CRM-системе. Когда у вас есть офис, вы лучше контролируете действия менеджера, но у нас сотрудники работают удаленно, поэтому для меня важно понимать, когда менеджер приступил к выполнению своих задач. Это показывает CRM-система.
4. Контроль сделок с невыполненными задачами. Очень удобная штука — 2 кнопки в amoCRM, которые нам помогают понять ситуацию в отделе продаж. Чем больше появляется красных и желтых цветов, тем больше стоит волноваться.
5. Деньги за неделю. Большинство менеджеров работают в авральном режиме (об этом хорошо написано в книге «Русская модель управления» и в последнем интервью Фридмана). Поэтому мы подводим финансовые итоги не раз в месяц, а каждую неделю. У нас своеобразное соревнование — стремимся поставить новый рекорд по выручке за неделю. Такой настрой исключает случаи, когда надо спасать продажи за месяц.
6. Изменение статусов сделок. Можно конечно вникать в каждый звонок и письмо, но такой тотальный контроль мы включаем в случаях систематических отставаний менеджера по результатам. В щадящем режиме мы контролируем только изменение статуса воронки продаж, потому что именно движение по воронке — главная задача продавца.
О CRM и допилах
Система amoCRM дает нам информацию по сделкам и по задачам, но не дает полной информации, к примеру, по телефонии. Мы удаленно работаем со всей Россией, поэтому телефонные продажи для нас — это основа. Мне нужно понимать, как продавцы действительно реагируют на звонки.
Можно потратить много времени на квалификацию лидов и мало на отработку возражений, а можно наоборот. Я за то, чтобы до создания КП и выставления цены, детально выяснить все потребности клиента. Это позволит тратить меньше времени на отработку возражений. У нас существует реальная корреляция между временем, которое менеджер потратил на пресейл до этапа выставления КП и конверсией. Конверсия повышается в 40% случаях, если мы разговариваем с клиентом больше 45 минут. Без настроенной отчётности телефонии и связки с CRM, мы никогда не узнали бы этого.
О менеджерах
Цифры — это хорошо, но их делают люди. И иногда они устают. Когда менеджер начинает тупить, есть 2 варианта — либо у него творческий кризис, либо большая нагрузка. Бывает такое, что человек не справляется. Если в день ему поставить по 8 квалификаций, а цикл сделки — 10 дней, получится, что в последний день менеджеру нужно будет работать с 80 лидами. Для регулярной качественной работы — это большая загрузка, по крайней мере для нашего отдела продаж.
Объясню подробнее: сегодня пришло 8 лидов, мы их квалифицировали и на следующий день поставили написание КП. На второй день нужно написать КП для 8 лидов + квалифицировать еще 8. Получается, что на 10-тый день, когда мы должны закрыть первых 8 потенциальных клиентов с каким-то результатом (дожать, перевести в отказ или поставить на прозвон через 3 месяца), у менеджера в списке будет висеть 80 задач по 80 лидам. Со временем этот ком вырастает, если учесть допродажи, которыми у нас занимаются менеджеры.
Если я вижу отклонение от нормы в работе продавца, проверяю его количество задач на день. Кроме того, учитываю насколько качественно менеджер отрабатывает сделки. Для этого я слушаю звонки за предыдущий день. По голосу, по вопросам в разговоре и по качеству комментариев в CRM можно понять настрой менеджера и, при необходимости, провести воспитательную беседу.
О старте контроля
Начать смотреть цифры и видеть, что реально делает для достижения результата каждый сотрудник, никогда не поздно.
Кто-то уверен, что если делать крутой продукт, копаться в цифрах нет необходимости, а кто-то, что важно зарыться в показателях, но продукт уходит на второе место. Думаю, вы сами в силах решить нужна вам система контроля или нет.
Помимо контроля качества, мы выделили еще одну важную деталь, о которой практически никто не говорит — система обучения и механизмы регулярной аттестации. Контролируя людей, вы видите недостатки своей системы подготовки. Мало кому хочется пожинать плоды отсутствующих стандартов работы продавцов. Как говорил мой преподаватель по педагогике: «Нет плохих детей, есть плохие учителя». Эту истину можно легко переложить на отдел продаж.
Чтобы контролировать качество работы отдела продаж, необходимо по-честному подготовить менеджера к работе и, только после этого, требовать от него результат. В нашем бизнесе нет готовых специалистов, рынок у нас молодой, поэтому мы активно развиваем свою систему обучения продавцов. Но об этом в другой раз.
