О компании

«Алгоритмика» — это международная школа программирования для детей до 17 лет. Обучаться можно офлайн или на интерактивной платформе. Материалы курсов переведены на 10 языков. 

Ежегодно компания обучает 170 тысяч человек, сотрудничая с обучающими центрами и школами. Компания развивается по франшизе и у школы уже более 500 филиалов в 50+ странах мира.

Сайт: https://algoritmika.org/ru
Отрасль: онлайн-образование
Клиентов: 1 100 000

История 

Быстрорастущий рынок онлайн-образования обеспечил стремительное расширение сети франшиз школы программирования Алгоритмика. Чтобы справиться с потоком заявок от потенциальных партнеров, в компании начали развивать отдел Pre-sale.

Построить процессы, которые позволят закрывать максимум входящих обращений тем же штатом менеджеров — именно эту бизнес-задачу решила экспертная команда Интроверта, о чем расскажем ниже. 

В компании уже был выстроен процесс обработки входящих обращений. Было важно без приостановки текущего процесса запустить более конверсионное решение. Для параллельного запуска изменений у нас есть несколько методологий, одна из которых — пилотирование проекта на фокус-группе.

Пилот — это тип внедрения, который позволяет проверить работу новой механики на небольшом количестве сотрудников и в короткий срок. Для пилота выбирают 2−3 метрики, по росту которых и измеряют успех внедрения. Позже изменения масштабируют на все отделы для получения максимального результата.

Дальше — история о том, почему важно правильно сформулировать бизнес-задачу проекта, что делать, если менеджеры сопротивляются изменениям, а также инсайты и подводные камни процессов продаж в сфере онлайн-образования.

Что мы сделали

Основные задачи проекта сформировались вокруг двух этапов воронки — квалификация и назначенные встречи. 

1. Повысить скорость обработки лидов. 
2. Увеличить конверсию в назначенные встречи.

На старте мы также сформулировали дополнительные задачи:

• обеспечить минимум три попытки касания клиента при “недозвоне”;
• найти рутинные действия менеджеров и автоматизировать их;
• создать процесс, который позволит быстро и эффективно тестировать сразу несколько гипотез;
• выстроить систему напоминаний о встрече для клиентов и менеджеров; 
• построить аналитику, чтобы отслеживать ключевые KPI отдела Pre-Sale. 

1 этап. Подготовка и анализ текущих регламентов отдела

Первый шаг к реализации процесса — это стратегическая сессия. На ней наши эксперты погружаются в процессы клиента и вместе с ним описывают все операции внутри отдела. 

Результатом такой встречи стал детально описанный процесс отдела Pre-sale в Miro, который описывал все действия менеджеров.

Так выглядел процесс Pre sale после первой встречи с клиентом

После этого мы изучили существующую воронку отдела в CRM. И сразу увидели проблему из ненужных триггеров трех типов: нагружающих менеджеров ручными действиями, конфликтующих с процессом назначения встреч и устаревших.

Старые триггеры в цифровой воронке amoCRM

В отдельной таблице мы описали функции каждого триггера и как их может выполнять Sensei. Оказалось, что 90% из них попросту не нужны.

2 этап. Сбор фокус-группы и тестирование процесса

После постановки задач и аудита ситуации в точке «А», мы собрали фокус-группу менеджеров с которыми будем реализовывать пилот. 

В нее вошли четыре человека: 

• Юлия — лучший сотрудник.
• Фатима и Евгения — сотрудники со средними показателями.
• Андрей — тимлид отдела.  

На старте работы с фокус-группой мы делаем скринкаст со всеми действиями сотрудника за рабочий день. Потом мы анализируем эту запись, чтобы найти самые времязатратные задачи и возможные упущения.

Из анализа мы также узнаем, какие настройки самой CRM неудобны сотрудникам и как это отражается на ключевых метриках. Мы собрали таблицу с 20+ показателями KPI, чтобы позже проследить динамику изменений. 

Таблица по количеству событий, совершаемым сотрудниками каждый день

Ниже — выводы из анализа 8,5 часов рабочего времени и всех звонков за этот период: 

• сотрудники хорошо знают продукт и могут качественно работатьс возражениями;
• менеджеры работают в разнобой и принимают решения, опираясь на свой личный опыт (делают разное количество попыток дозвониться, указывают разные причины отказа на одну и ту же ситуацию; обрабатывают сделки в хаотичном приоритете);
• сотрудники не всегда следуют регламентам (несколько сделок закрыли в отказ после первого недозвона; системно пропускали этап после проведения встречи, на котором нужно отправить информацию о франшизе);
• самый эффективный менеджер тратит лишь 12% своего времени на рутинные задачи;
• в системе нет корректной аналитики, а значит и возможности тестировать гипотезы;
• при внедрении изменений необходимо переписывать регламент и проводить дополнительное обучение сотрудников;
• существуют участки процесса, где у компании недостаточно материалов для работы с клиентом (например, шаблонов сообщений при недозвоне после квалификации);
• в системе были бы полезны процессы CRM-маркетинга: прогрев клиентов, сбор NPS.

3 этап. Поиск рутинных операций

Одна из важных задач каждого проекта — сделать так, чтобы менеджеры больше общались с клиентами. Для этого мы выделяем рутинные действия сотрудников и поручаем их системе. 

Вот какие рутинные операции мы нашли: 

1. Менеджеры вручную вычисляют и закрывают сделки с ошибкой. Проверка сделок на дубли и их закрытие происходило вручную. 
2. Ручное распределение новых лидов. При распределении сделок, система не учитывала загруженность менеджера и его рабочий график. Поэтому в нерабочее время сотрудники могли передавать лиды коллегам. 

4 этап. Прописывание процессов в CRM на базе BPM Sensei

Помните, мы описывали работу отдела в Miro? А теперь мы поговорим о том, как эти процессы строились непосредственно в CRM-системе традиционно выбрав Sensei как BPM-платформу для автоматизации процессов.

Наш клиент уже использовал amoCRM, но базовый функционал системы не позволял выстраивать процессы с разными вариантами развития событий. В Sensei есть конструктор бизнес-процессов, который позволил перейти от запланированного процесса к реализации внутри CRM.  

Новый процесс учитывает все действия менеджеров в отделе

Позже мы создали дополнительные процессы. Первым стал процесс дозвона до клиента. Теперь система сама показывает менеджерам когда и сколько попыток дозвона совершить, а также отправляет автоматические письма на почту клиенту.

Новый процесс дозвона считает попытки дозвона и делает автоматические касания

Мы описали регламент работы сотрудников и точно знали каждое их действие. Но как направить фокус менеджера в работе со сделками и подсказать следующий шаг? Для этого в Sensei есть инструмент Workplaces, который позволяет спроектировать рабочее место сотрудника. 

Менеджер работает с задачей в режиме одного окна и получает новую по кнопке «Далее». Так, он не «гуляет» по воронке в поисках сделки и быстрее концентрируется на задаче.   

Настройка приоритетов руководителем внутри Workplaces

В новом процессе при распределении сделок мы учли специфические особенности работы отдела: система передает клиентов из определенных стран только менеджерам-носителям языка и только тем, кто сейчас на линии. 

5 этап. Замер результатов менеджеров и корректировки процесса

После старта работы фокус-группы по новому процессу мы получаем обратную связь от менеджеров и первые срезы по KPI. На основе отзывов и данных мы начинаем дорабатывать процесс. 

Работа людей должна упрощаться за счет процессов, поэтому иногда механики важно адаптировать под отдельные группы менеджеров. Особенно, если это повышает эффективность сотрудников. Мы заметили, что опытные менеджеры не работают по процессу, игнорируя некоторые его участки в силу опыта. Для них собрали упрощенный процесс, а более развернутую версию со всеми скриптами оставили для новичков. 

А еще мы запустили тестирование гипотез и нашли лучший сценарий для перезвона клиенту. Проверяли с помощью инструмента Sensei – Splitter: параллельно запустили несколько процессов с разным количеством касаний и интервалом между ними.

Результаты тестирования трех сценариев дозвона

Оказалось, что сценарий с тремя касаниями дает большую конверсию в назначение встречи. Сейчас этот сценарий работает в основном процессе.  

Результаты 

Одними из главных достижений нашего проекта можно назвать повышение конверсии в назначение встреч у менеджеров на 42% и увеличение скорости обработки лидов на 35%. 

Помимо этого мы:

• построили гибкий процесс, который можно быстро менять и сразу транслировать на менеджеров;
• внедрили инструмент для тестирования гипотез на любом участке процесса;
• привели систему к тому виду, когда руководитель может делать выводы о работе менеджеров из раздела аналитики;
• описали воронку для каждого из отделов «Алгоритмики» и отдельные процессы: продаж, реанимации «спящих» клиентов, рассылок, контроля качества, запуска франшизы и онбординга;
• увеличили количество целевых sales-действий на одного клиента в 2 раза; 
• обеспечили сотрудников системой, в которой удобно работать. 

Вот еще несколько позитивных изменений, которые мы отметили по завершении пилотного проекта: 

1. Менеджеры больше не могут игнорировать регламент по работе с недозвонами.

Сценарий с закрытием сделки в обход регламента исключен

На скриншоте слева можно увидеть ситуацию «до»: менеджер закрывал сделку в отказ после первой неудачной попытки дозвониться. 

Мы внедрили системное поле, которое считает количество попыток дозвона. Сейчас, если менеджер попытается закрыть такую сделку в обход регламента, система вернет ее в работу с предупреждением о нарушении.

2. Снизилась нагрузка рутиной на лучшего менеджера

Раньше у Юлии только 623 задачи из 1835 относились к работе с лидами

На скриншоте видно, что меньше половины задач менеджера Юлии действительно относились к работе с лидами. Большинство задач приходилось на ручное распределение сделок и ответы в чатах. 

Сейчас система автоматически проверяет задачу перед постановкой менеджеру. У самого производительного менеджера освободилось 2 дополнительных часа в день на работу по целевым задачам.

3. Увеличилась глубина проработки клиента

Количество sales-действий на одну сделку выросло в 2 раза

Раньше менеджеры делали в среднем 2 целевых касания каждого клиента. Из-за этого клиент мог уйти в отказ уже после одной попытки дозвона.

Теперь сотрудники работают по процессам в системе, каждый клиент в среднем получает 4 целевых касания.

4. Выросла конверсия в назначенную встречу

Рост конверсии по фокус-группе составил 42%

После увеличения числа касаний мы зафиксировали рост конверсии в назначенную встречу. Особенно это видно по «средним» сотрудникам. Сейчас показатели новеньких и средних сотрудников «догоняют» лучших.

Что дальше

Компания продолжает развиваться и бизнес-процессы должны соответствовать ее росту. После получения целевых показателей по итогам пилота, мы переходим к масштабированию на все отделы компании.